Nem elég hatékonynak lenni, túlélésre is be kell rendezkedni. Nem biztos, hogy a krízishelyzeteket, a váratlan sokkokat a leghatékonyabb szervezetek vészelik át a legkönnyebben, de az igazolható, hogy a túlélés ösztöne és „tudása” képes akár hegyeket is megmozgatni. Mindez igaz az online kereskedelemre és a szektor szereplőire is. A kereskedőknek is át kell gondolniuk, miként válhatnak válságállóvá, rezilienssé. Erről szól Bőgel György alábbi cikke.

Az elmúlt néhány évben Közép-Kelet-Európa és benne hazánk elektronikus kereskedelmi szektorát számos sokk érte. Ezek között átmeneti és tartós jellegűek egyaránt voltak. Sokk alatt valamilyen viszonylag gyorsan megjelenő (bár nem feltétlenül váratlan), erős hatást értünk, aminek kedvező és kedvezőtlen következményei egyaránt lehetnek, és amire valamilyen módon reagálni kell. Régiónkban egyik sokk jött a másik után; valószínűleg nem állunk messze az igazságtól, ha kimondjuk: folyamatos krízishelyzetben, permakrízisben élünk.

Ez is érdekelhet

A „permacrisis” elnevezés a húszas évek elején kezdett széles körben elterjedni. „Permanent crisis” alatt olyan hosszabb periódust kell érteni, amit súlyos (esetenként katasztrofális) okok, így például háború, elszabadult infláció, politikai válság által kiváltott bizonytalanság, veszélyeztetettség jellemez. A népszerű Collins nagyszótár 2022-ben a „permacrisis”-t választotta az év szavának (Word of the Year), utalva arra, hogy ez a jelenség határozta meg leginkább az emberek világképét.

A permakrízis állapot a következőkkel jellemezhető:

  • A válság nem valamilyen rövid ideig tartó eseményként, szakadásként, abnormális közjátékként jelenik meg, hanem a modern rendszer alapvető, állandósult velejárójaként.
  • A válságok sorozata láncreakcióként működik, dominóhatásnak engedelmeskedik: krízisek egymást kiváltó, egymást gerjesztő egymásutánjáról van szó. A példa kedvéért: egy politikai konfliktusból háború lesz, a háború inflációt hoz magával, az infláció hatására recesszióba fordul a gazdaság, és így tovább.
  • A folyamatos válság pénzügyi bizonytalanságot idéz elő, rombolja a társadalom egészséges működéséhez szükséges bizalmat, megtámadja az emberek lelkét: a meggyengült rendszerek sebezhetőbbé válnak az újabb és újabb sokkokkal szemben.
  • A krízisek sorozata meggyengíti azt a nézetet, hogy a válság a haladás melegágya: inkább folyamatos és kaotikus változásról van szó.

A dominóhatásnak engedelmeskedő válságsorozatok minden bizonnyal összefüggnek a hiperkonnektivitással: a modern világban megszűnnek a földrajzi határok, általános jelenség a globalizálódás, az elektronikus és a közlekedési hálózatok mindent és mindenkit mindennel és mindenkivel összekapcsolnak, rengeteg ember, áru és tőke mozog mindenfelé.

Borulnak a dominók

Milyen sokkhatások érték Közép-Kelet-Európa online kereskedelmi szektorát a közelmúltban? Soroljunk fel néhány fontosabbat!

Koronavírus-világjárvány

A Covid19-pandémia súlyos gazdasági gondokat okozott a világ számos országában. Globális sokkról beszélhetünk, ami jól látszik a világgazdaság „lázgörbéjének” alakulásán. 2012 és 2019 között viszonylag nyugodt évek sorjáztak: a globális GDP növekedése nem volt kiemelkedő, de egyenletesnek volt mondható. 2020 viszont a koronavírus éve volt, a növekedés mutatója mínuszba fordult, majd jött a 2021-es visszapattanás.

E-ker hírszemle

Adatok forrása: Világbank (2026. május 12.)

Az Eurostat adatai szerint az Európai Unió országainak együttes GDP-je 2020-ban 5,9 százalékkal volt alacsonyabb az egy évvel korábbinál; ez volt az első visszaesés 2009 óta, amikor 4,3 százalékos volt a csökkenés. A visszaesés különösen jelentős volt a járvány elején bekövetkezett bezárások által közvetlenül érintett szektorokban, így leginkább a turizmusban és a vendéglátásban: kiürültek a szállodák és az éttermek, bezártak a színházak, fesztiválok maradtak el, rengeteg család állt át otthoni munkavégzésre és tanulásra.

Infláció

A világjárványt inflációs hullám követte. Az áremelkedés mértéke különösen magas volt Magyarországon, ahol az adatok alapján (egyelőre) egyszeri sokkról beszélhetünk: 2023-ban a mutató a 25.százalékot is meghaladta, majd a lázgörbe a következő években „kisimult”.

Az éves infláció alakulása Magyarországon (%)

                                  Forrás: Bankmonitor (2012. május 12.)

Energiaárak

2022 és 2026 között kétszer is nagyot ugrott az olaj ára. Az árgörbén az első csúcs 2022 közepén jelenik meg, minden bizonnyal az orosz-ukrán háború kirobbanásának hatására. Az iráni háború 2025-ben nukleáris létesítmények bombázásával kezdődött, amit 2026-ban általános légiháború követett. A nyersolajárak azonnal reagáltak, rövid idő alatt hatvan dollárról száz fölé emelkedtek. A várható fejleményeket illetően a jelen cikk megírásának idején az volt a döntő kérdés, hogy mikor indulhat meg a normális forgalom az energiaellátás szempontjából különösen fontos Hormuzi-szorosban.

Nyersolajárak alakulása ($ / hordó)

Forrás: Trading Economics (2012. május 12.)

Ellátási láncok

A globális kereskedelemben rendkívül fontos az ellátási láncok zavartalan működése. Ebben már a világjárvány is sok problémát okozott. Bár a forgalmazók többféle szállítási mód közül választhatnak, nem árt tudni, hogy a volumenben mért globális exportforgalom több mint 80 százalékát hajókon bonyolítják. Fentebb már szóltunk a Hormuzi-szoros jelentőségéről – ezen kívül még tucatnyi más kritikus földrajzi pont is van a tengeri forgalomban, így például a Gibraltári-szoros, a Szuezi- és a Panama-csatorna vagy a kínai áruforgalom szempontjából kritikus jelentőségű Malaka-szoros.

A hajózási útvonalak jól kirajzolódnak a Global Maritime Traffic rendszeresen frissített térképein. A csomópontok között geopolitikai feszültséggócok, köztük háborús övezetek is vannak, ami különösen bizonytalanná teszi az ellátási láncok működését, alternatív utak használata pedig megdrágíthatja a kereskedelmet. Emlékezzünk csak a kínai kikötők lassú megnyitása vagy a Szuezi-csatorna lezárása miatti késedelmekre!

Globális tengeri hajóforgalom

Forrás: Global Maritime Traffic (2026. május 12.)

Temu-jelenség

A PwC elektronikus kereskedelmi csapatának 2025 második felében kiadott Digitális Kereskedelmi Körképe szerint a kínai óriás magyarországi vásárlói bázisa az év végére meghaladta a 2,1 millió főt. A statisztikák alapján kimondhatjuk, hogy a hazai online kereskedelmet a közelmúltban szabályos import-sokk érte, aminek a lelátványosabb eleme a Temu rendkívül gyors és eredményes térhódítása. Ez minden bizonnyal a régió más országaiban is érzékelhető.

Becslések szerint (a Temu anyacége nem közöl országokra lebontott forgalmi adatokat) a Temu-platform 2023 és 2025 között megtízszerezte európai forgalmát (Gross Merchandised Value). A vén kontinensen több mint százmillió aktív vásárlót ér el. Legsikeresebbnek Lengyelországban tekinthető, ahol 2024 végére a külkereskedelmi online forgalom 30-40 százalékát mondhatta a magáénak, komoly kihívást támasztva a helyi Allegróval és az amerikai Amazonnal szemben.

A közép-kelet-európai régiót (és benne hazánkat) a felsoroltakon kívül más sokkok is érték, nem szóltunk például a kibertámadásokról, az európai piacszabályozás újdonságairól és a mesterséges intelligencia fejlődéséről. Különösen veszélyesek lehetnek a „fekete hattyúk”, vagyis azok a sokkok, amelyek váratlanul lépnek fel és nagy hatásúak.

Az általános, átfogó hatású sokkokon kívül természetesen vannak olyanok is, amelyek csak egyes szűkebb szektorokra, vagy csak egy szervezetre hatnak; egy falusi péket például sokként érhet egy másik pék megjelenése, aki elveszi tőle a fele piacot. Vannak sajtóvisszhangot kapó, kínos adatszivárgások, tüzek, robbanások, természeti katasztrófák… A természet és az emberek fantáziája végtelen.

Egy pozitív sokk

A példákként felsorolt sokkokkal kapcsoltban azt is el kell mondanunk, hogy azok nem egyformán hatottak különböző szektorokra és vállalatokra. A koronavírus járvány alatti bezárások miatt például rengeteg cég tönkrement, viszont az elektronikus kereskedelmemre gyakorolt hatása ellenkező előjelű volt: ugrásszerű növekedést tapasztalhattunk szinte mindenfelé. A Statista adatbázisa 2020-ra globálisan 25,7 százalékos bővülést mutatott az online kiskereskedelemben; Argentínában egyik évről a másikra megduplázódott a forgalom, Kanadában 75 százalékos, az Egyesült Királyságban 46,5 százalékos, Spanyolországban 39,3 százalékos növekedést mértek. Az online kereskedelem forgalmának világkereskedelmi részesedése megközelítette a 20%-ot.

A GKI Digital által 2021-ben publikált adatok szerint 2020 Magyarországon is az e-kereskedelem éve volt. A bruttó belföldi online kiskereskedelmi forgalom 45 százalékkal nőtt az előző évhez képest, a belföldi online rendelések száma 37 százalékkal, az átlagos bruttó kosárérérték 20 százalékkal emelkedett. Az aktív online vásárlók száma tízezrekkel nőtt.

Ekkora ugrások kétségtelenül sokkot jelentek, az adott esetben pozitív sokkot, amihez nem könnyű alkalmazkodni, hiszen a hirtelen felskálázás nehéz feladat, akár bele is lehet bukni. A nagy fellendülés után viszont negatív sokk következett: a globális online kereskedelemben számos példát találunk arra, a piac visszarendeződése miatti „leskálázás” milyen problémát okozott egyes cégeknek.

Túl kell élni!

Vonjuk le a következtetést: valóban „permakrízisben” élünk, egyik sokk jön a másik után; mindenféle bajokat hoznak, de lehetőségeket is teremtenek.

Mindezek alapján nem meglepő, hogy a hatékonyság követelménye mellett egyre többet emlegetjük a rezilienciát. A szó jól ismert a pszichológiából és az informatikából.

  • Az előbbiben rugalmas ellenállási képességet jelent, egy embernek vagy akár valamilyen közösségnek, csapatnak azt a képességét, hogy sikeresen alkalmazkodjon erős, sokkszerű hatásokhoz, különösebb sérülések nélkül talpra tudjon állni, működésében ne maradjanak tartós zavarok.
  • Az informatikában is hasonló dolgokról van szó: általában reziliensnek tekinthetők olyan számítógépes rendszerek, amelyekben több rendszer fut párhuzamosan, a kulcsfontosságú gépek földrajzilag szétszórtan helyezkednek el, a kieső elemek tartalék rendszerekkel gyorsan pótolhatók, rugalmas a fel- és lefelé történő skálázás, a kritikus fontosságú elemek fokozottan védettek és elsőbbséget élveznek, a felügyelet proaktív, a rendszer „öngyógyításra” is képes, „zero trust” elv szerint működnek a hozzáférési és a többszintes biztonsági rendszerek.

A reziliencia

A reziliencia, a rugalmas ellenállási és helyreállítási képesség alapvető követelmény volt az internet tervezésénél. A hatvanas években az USA védelmi minisztériuma olyan kommunikációs rendszert akart, ami akár egy atomtámadást is kibír. Hatékony, ámde sebezhető központosított rendszerről ezért tértek át elosztottra, ami súlyos fizikai sérüléseket is elvisel. Ennek a megoldásnak köszönhető, hogy az internet akkor is működőképes marad, ha egy tengeralatti kábel megsérül, egy adatközpont leáll, vagy egyes helyeken túlterhelés mutatkozik. Online kereskedelem nem létezhetne ilyen reziliens rendszer nélkül.

Üzleti szervezetek, vállalkozások, vállalatok, sőt akár iparágak, szektorok, gazdasági ökoszisztémák esetében is beszélhetünk rezilienciáról, és ahogy jeleztük, ezt egyre többször meg is tesszük. Az alkalmazkodás, a talpra állás és a prosperálás képességét jelenti egy bizonytalan, válságokkal, sokkokkal, viszontagságokkal teli világban. Egy reziliens üzleti szervezet

  • képes összeomlás nélkül „elnyelni”, átvészelni a stresszt és a sokkokat;
  • gyorsan helyre tudja állítani kritikus rendszerei, funkciói működését;
  • prosperálni tud a megváltozott körülmények között;
  • röviden: meghajlik anélkül, hogy eltörne.

Hatékonyság és reziliencia: kényes egyensúly

A sikeres működéshez egyszerre van szükség hatékonyságra és rezilienciára. E két követelmény párhuzamos érvényesítése átgondolt egyensúlyozást kíván, hiszen ellentétek feszülnek közöttük: egy hatékony rendszer nem feltétlenül reziliens, a reziliencia érdekében pedig alkalmanként le kell mondani a hatékonyságról.

  • A hatékonyság optimalizálást jelent: az eredményt úgy kell maximalizálni, hogy a ráfordítások minél kisebbek legyenek. Erre leginkább stabil, kiszámítható körülmények között van esély.
  • A reziliencia a túlélés feltétele: rugalmasan fel kell fogni a sokkokat, alkalmazkodni kell a körülmények radikális megváltozásához, talpra kell állni a csapások után. Ez a követelmény gyorsan változó, bizonytalan környezetben kerülhet előtérbe.

A túlzásba vitt hatékonyság sebezhetővé tesz válsághelyzetekben, a túlzásba vitt rezilencia megdrágítja a működést. Nyugodt időkben a túlélési szempont háttérbe szorul, viharos időkben viszont előtérbe kerül. Kicsit mélyebbre menve a hatékonyság és a reziliencia közötti különbségeket különböző nézőpontok alapján, a teljesség igénye nélkül az alábbi táblázatban foglaljuk össze:

A táblázatból látható, hogy hatékonyság és reziliencia gyakran szembe mennek egymással. Ha egy vállalat például a hatékonyságnak ad elsőbbséget, és annak érdekében megszabadul minden „fölöslegtől”, csökkentheti az árait vagy növelheti a hasznát. Így viszont sebezhető rendszert is teremt: ha valami elromlik, a „lean” rendszer tartalékok híján könnyen összeomlik.  Vagyis: ami jó a hatékonyság, az rossz lehet a reziliencia szempontjából. Az erősen specializált rendszerek, egycsatornás beszerzési és értékesítési láncok, szűk profilok, merev üzleti modellek, kifinomult, de drága megoldások, merev vagy akár túlméretezett infrastruktúrák hatékonyak lehetnek, de sebezhetők.

Reziliencia-prémium

Jó példa erre az Airbnb és a hagyományos szállodaláncok versenye a húszas évek elején.

2020-ban a világjárvány miatt gyakorlatilag leállt a turizmus. Az Airbnb piaci értéke csaknem megfeleződött, a vállalkozás sok alkalmazottját kénytelen volt elbocsátani. A modellje azonban azonban reziliensnek bizonyult. A hagyományos hoteleket a nagy és drága épületeik térdre kényszerítették, hiszen azok fenntartása akkor is sok pénzbe került, ha üresen álltak. Ezzel szemben az Airbnb rendszere szinte automatikusan átállt a zsúfolt, és ezért egészségügyi okokból került városközpontokról a vidéki, de könnyen megközelíthető célállomásokra. A cég nagyobb marketing kiadások nélkül is képes volt organikus forgalmát fenntartani.

Amikor a vállalat 2020 decemberében tőzsdére ment, már az első napon átlépte a 100 milliárd dolláros értéket. Ez az év elején becsültnek több mint ötszöröse volt. A befektetők a meglévő és várható pénzáramlás mellett a reziliencia-prémiumot is hajlandók voltak megfizetni, jelesül azt, hogy az Airbnb egy „bevételek nélküli” világban is fenn tudott maradni, és rövid idő alatt képes volt a hajót új irányba állítani. Figyeljünk fel a reziliencia-prémiumra: a folyamatosan érkező krízisek világában a reziliencia fontos tényező lehet a vállalatok értékelésénél.

Egy túlélési történet

A rezilienciának a következő három fajtáját érdemes megkülönböztetni:

  • Működési (operatív) reziliencia: a működés folyamatosságának fenntartását jelenti, vészhelyzetben is „égnek a lámpák”.
  • Pénzügyi reziliencia: a vállalat súlyos helyzetekben is fizetőképes marad, képes átvészelni bevételének hirtelen csökkenését, mozgósítani tudja a pénztartalékait, azokat a sokk elmúltával fejlesztésre, terjeszkedésre, meggyengült versenytársak felvásárlására is fel tudja használni.
  • Stratégiai reziliencia: a szervezet akár radikális fordulatokra is képes. Ez különösen fontos lehet induló vállalkozásoknál, amikor kiderül, hogy hibás elgondolások, téves feltételezések, forráshiány vagy egyéb okokból nagyot kell fordítani a kormánykeréken.

Nézzük meg, mit jelentettek ezek egy elektronikus kereskedelemmel foglalkozó vállalat esetében!

A Rozetka…

A példa szélsőséges, hiszen a háború sújtotta Ukrajnából származik. A Rozetkáról van szó, Ukrajna legnagyobb online kereskedelmi platformjáról.

2022-ben, a háború kitörésekor az ország online kereskedelmi forgalma gyakorlatilag leállt. Ezt történt az „ukrán Amazonnal”, az eredetileg elektronikai cikkekre fokuszált Rozetkával is. Az orosz támadás után az ukrajnai elektronikus kereskedelem a szó szoros értelmében lefagyott, a Rozetka jövedelme is a korábbi apró töredékére esett vissza, szinte lenullázódott, ami különösen fájdalmas volt a világjárvány idején bekövetkezett „digitális fellendülés” után. A cég csődközeli állapotba került.

Az éves bevételekben azonban nem látszik tragikus törés: A Rozetka túlélte a nyílt háború kitörésének sokkját.

A háború kitörése előtt a vállalat (minden bizonnyal hatékonysági megfontolásokból) központosított raktári rendszert működtetett. A központi raktár végül nem semmisült meg, de a háború elején a közvetlen közelében dúltak a harcok. A vészhelyzet ellenére a Rozetka nem zárt be. Amikor a központi raktár a harcok miatt sebezhetővé vált, a vállalat decentralizált: megmaradt fizikai boltjaikat (áruátadási pontjaikat) generátorokkal és Starlink-kapcsolattal felszerelt közösségi terekké, logisztikai „mini-hubokká” alakították át, ahol az emberek áramszünetek idején is dolgozhattak és feltölthették a telefonjukat. Az árukínálat tekintetében háborús keresletre álltak át, ellátási vonalaikat a front közeli településekre is kiterjesztve.

… és a túlélés

A túlélés egyik fontos tényezője a piactér-modell volt. Miközben a Rozetka más nagyobb kereskedőkhöz hasonlóan logisztikai rendszerének újjáépítésével volt elfoglalva, a teljes forgalmon belül megnőtt a kisebb vállalkozások aránya. A piacteret használó kis cégek kínálata kiegészítette a Rozetka ingadozó készleteit, a széles választékot így a legnehezebb időkben is biztosítani lehetett.

2022 végén a vállalat hazai pozíciója már ugyanolyan erős volt, mint az orosz támadás előtt. Idővel a hatékonyságot is fokozni tudták: csökkentették az értékesítési költségeket és optimalizálták a szállítási útvonalakat, így az elszabadult infláció idején is nyereséget tudtak produkálni.

A Rozetka 2023-ban nemzetközi terjeszkedésbe kezdett. Alapul véve a hazai piactér-modellt, első stratégiai célpontja Lengyelország volt, ahová ukrajnai polgárok milliói menekültek a háború elől. A vállalat logisztikai műveleteinek jelentős részét az ország biztonságosabb nyugati részébe telepítette, ami az EU országokkal való kereskedést is megkönnyítette. 2026 májusában az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank (EBRD) 25 millió euró értékű hosszú távú kölcsönt hagyott jóvá a Rozetkának, és külön ötmilliót a vállalat lengyelországi leánycégének működő tőkére, infrastruktúrája és logisztikai rendszere fejlesztésére. A lengyelországi műveletek „logisztikai hidat” jelentenek: megkönnyítik az európai szállítóktól származó beszerzéseket és a készletek biztonságos, az aktív háborús zónáktól távolabbi elhelyezését.

Tanulságok

Ez a túlélési történet általánosabb tanulságokkal is szolgál. Ha az ukrajnai elektronikus kereskedelem szerepét tanulmányozzuk, láthatjuk, hogy a digitalizálás, a modern kommunikációs technikák, a digitális adatokkal való gazdálkodás, illetve általában az online kereskedelem nemcsak egyes vállalatok, hanem akár egy egész ország esetében is alapvető tényezői a rezilienciának.

2024-ben és 2025-ben Ukrajna a közép-kelet-európai régió élvonalába került egyes digitális szektorokban, jelesül a digitális kormányzásban és a válságálló infokommunikációs szolgáltatásokban. A digitális transzformáció kulcsfontosságú szerepet játszott az állam működőképességének fenntartásában. A mobil adminisztrációs szolgáltatások és a krízismenedzsment tekintetében az ukrán modell példaként és inspirációként szolgál más európai országok számára. Az országban szokatlan módon az állam jár élen a digitális innovációban, megelőzve az üzleti szektort, ahol sok kis- és középvállalat még ma is nagyon messze van a digitális érettségtől. E tekintetben az országon belül a regionális különbségek is rendkívül nagyok.

Tanulságok kereskedőknek

Végezetül a reziliencia kérdésében fogalmazzunk meg néhány tanulságot az elektronikus kereskedelem képviselői számára! A nagy cégeknek lehetőségük van arra, hogy a puszta tömegükkel felfogják és ellensúlyozzák a sokkokat, a kisebbeknél azonban az a túlélés feltétele, hogy milyen gyorsan és eredményesen tudják „újrakonfigurálni” magukat. Az alábbiak elsősorban nekik szólnak.

Mi az általános helyzet manapság a hazai elektronikus kereskedelemben? A szektor két évtizeden át szinte töretlenül fejlődött, a gazdasági válságok éppen csak meglegyintették. Ahogy fentebb bemutattuk, a világjárvány idején a fizikai boltok bezárását sok online vállalkozás jól ki tudta használni, a felskálázással nem volt különösebb gond.

A nyugodt hajókázás után azonban most zuhogók és sziklák következnek. A világ nagyon bizonytalanná vált körülöttünk, olyan dolgok történnek mindenfelé, amilyenekre korábban nem is gondoltunk: rendszerek omlanak össze, hagyományos politikai erőket újak váltanak fel, a legnagyobb gazdasági súllyal bíró USA politikájában éles és kiszámíthatatlan fordulatok sorjáznak, feszültséggócok keletkeznek mindenfelé, dörögnek a fegyverek Ukrajnában és a Közel-Keleten…

Az online szektorban nagyra nőtt cégek feszülnek egymásnak, ambícióik nem ismernek földrajzi korlátokat, egy-egy megmozdulásukkal alaposan átalakíthatják a versenymezőnyt és a működési feltételeket, mint elefánt a porcelánboltot. Szép, szinte zavartalan fejlődés, békés hajókázás, sorozatos győzelmi jelentések után itt vagyunk a permakrízis korában.

Kétségtelen, hogy ebben a világban hatékonynak kell lenni: minimalizálni kell a költségeket, áramvonalasítani a folyamatokat, meg kell szabadulni a homokzsákoktól, digitalizálni, automatizálni kell mindent, amit csak lehet, és így tovább. A hatékonyság azonban kevés a túléléshez, sőt mi több, egyes esetekben az utóbbi érdekében hatékonysági áldozatokat kell hozni.

  • Kisebb cégek számára a reziliencia a játékban maradás költsége, befektetés a túlélésbe.

Amit érte teszünk, rövid távon csökkentheti a nyereséget, de megakadályozhatja, hogy a vállalkozás a következő éles kanyarban kirepüljön a pályáról.

A reziliencia kérdésében fontos szabály, hogy nem lehet mindent egy lapra feltenni. Bármennyire ésszerűnek tűnik, bármennyire csábító a specializálódás, a szakosodás, a koncentrálás, a túlélést szem előtt tartó vállalkozásnak tartalékokra, alternatívákra, gyors váltási lehetőségekre van szüksége.

  • Az egyoldalú függőség input és output oldalon egyaránt veszélyes.

Számos vállalati példa van rá, hogy miként próbáltak megszabadulni tőle egyes cégek. Az omnichannel-gondolkodás és cselekvés (értelmezzük most tágan ezt a fogalmat) a tartós fennmaradás alapvető feltételévé válik.

E sorok írója is találkozott olyan vállalkozással, amely roppant szimpatikus és hatékony volt, ámde egyetlen nagy céget szolgált ki: remekül megélt belőle, de amikor ez a piaci csatorna valamilyen okból bedugult, pillanatok alatt összeomlott. Nekik tehát nem sikerült a függéstől megszabadulni. Jöjjön egy pozitív példa!

1994-ben a függőség oldása érdekében az indiai IT szolgáltató Infosys a General Electricnek mondott búcsút, pedig az amerikai óriástól származott bevételeinek egyharmada. Megszüntették a rövid távon kellemes, ámde hosszú távon kockázatos függőségi helyzetet, és úgy tűnik, igazuk volt. Ma az Infosys India második legnagyobb informatikai szolgáltatója, több mint százezer alkalmazottal, mintegy két tucat külföldi irodával.

„Kis fonalszálon függ minden egyes ember, akármelyik pillanatban megnyílhat alatta a mélység…” – mondja a nihilista Bazarov az Apák és fiúkban. Válaszolhatjuk azt, hogy nincs gond, ha az a bizonyos fonalszál nagyon erős, de a valóság gyakran rácáfol erre a gondolkodásra: jobb, ha több szál van, a fiókban ott lapul a B terv, sőt van egy C is.

A függőséghez hasonlóan kockázatos a szélsőséges „just-in-time” gyakorlat is: egy szállítmány késlekedése, az ellátási lánc megszakadása súlyos zavarokat okozhat a vevők kiszolgálásában.

  • Reziliens online vállalkozások manapság gyakran az „in-region-for-region” modellhez igazodnak.

Ennek jegyében a cég ugyanabban a földrajzi régióban szerzi be, tárolja és osztja el a termékeit, ahol értékesíti azokat. Egyetlen nagy, centralizált, akár globális forrás helyett kisebb, egymással párhuzamosan működő helyi ökoszisztémákra támaszkodik minden fontosabb piacán. Egy bejáratott nagy kínai beszállító csábító lehet, de jobb, ha van mellette mondjuk egy török és egy lengyel is.

A szabadon rendelkezésre álló pénz kulcsfontosságú túlélési tényező.

  • Nem elegendő csak a nyereségre figyelni: állandóan követni kell a fedezeti hányadot is.

Ha a „margó” túl sovány, nehéz lesz túlélni egy hirtelen ugrást például a szállítási vagy ügyfélszerzési költségekben.

A kiberbiztonság nem csak a nagyvállalatok problémája. Egy adatszivárgási botrány vagy szerverleállás pillanatok alatt tönkre tehet egy vállalkozást. Az „all-in-one” kereskedelmi platformok fölöttébb hatékonyak lehetnek, de a reziliencia szempontjából jobb, ha a vevők felé néző front-end el van választva a háttérben zümmögő back-end rendszertől, hiszen így az előbbiben gyorsabban lehet változtatásokat eszközölni (headless commerce). Közben vigyázni kell arra is, hogy a kulcsfontosságú adatok a vállalkozás birtokában maradjanak.

A sokkokat jobb előre látni és elkerülni, mint elszenvedni.

  • Működő korai előrejelző rendszerekre van szükség.

Fel kell számolni az „Öld meg a rossz hír hozóját!” kultúrát, ha valahol ilyen homályosítja el a jövőt. Az Intel magyar származású vezetőjétől, Andrew Grove-tól megtanultuk, hogy a túléléshez egy adag paranoiára, üldözési mániára is szükség van.

Kár lenne, ha a kereskedelmi vállalkozások a mesterséges intelligenciát csak ügyfélszolgálati munkára, adminisztrációra és reklám-kreatívok készítésére használnák.

A modern adattudomány egyik legfontosabb képessége az előrejelzések készítése, a változások, az átalakuló mintázatok felismerése. Hiba lenne nem élni ezzel a képességgel.

Mindezidáig keveset szóltunk a reziliencia emberi feltételeiről, pedig azok is fontosak. A sokkoknak lélektani vonatkozásai is vannak. A kezdeti reakciók általában védekező jellegűek: valamit el kell kerülni, meg kell fékezni, a lékeket be kell tömni, az eredményeket meg kell védeni.

  • A védekezés mellett, illetve az után a jövőre, a továbblépésre kell irányítani a figyelmet.

Ki kell használni az új lehetőségeket, új célokat kell kitűzni, más irányba kell kormányozni a hajót, és ami különösen fontos: a válságból le kell vonni a tanulságokat, tanulni kell belőle, például le kell porolni az üzleti folytonossági, vészhelyzeti vagy kárelhárítási terveket. Ezek a tervek nagyon hasznosak lehetnek, de nem árt tudni, hogy kevés terv éli túl az első összecsapást az ellenséggel, ezért szükség van olyan csapatra is, amelyik a helyzettől függően gyors döntéseket tud hozni, és végre is tudja azokat hajtani.

A sokkok, a válsághelyzetek lehetőséget adnak arra, hogy a rendszereinken, a működésünkön, a gondolkodásunkon, a szervezeti kultúránkon változtassunk,  kikényszerített „garázsvásár” keretében megszabaduljunk az ócskaságainktól. Lehet, hogy hónapok vagy évek óta készülünk valamire, és most pillanatok alatt meg kell csinálni. Kényszerhelyzetekben nagyon innovatív ötletek születhetnek – kár lenne azokat elpazarolni.

„Never waste a good crisis!”

– így szól a régi dakota mondás. De lehet, hogy Churchill szavai ezek. Vagy Machiavellié. Esetleg Paulo Coelho is szóba jöhet forrásként. Vagy talán Einstein? Mindenesetre angol tudósok igazolták…