Mérlegen a Fizz: csupán egy kétéves kísérlet, ami nem sikerült?

“A Fizz egy innovatív kezdeményezés volt, amelynek célja új vásárlási élmények kipróbálása volt” – tájékoztatja olvasóit és az érdeklődőket a Fizz.hu honlapja azután, hogy május végén az OTP Csoport online piactér projektje végleg bezárt.  Mi vezetett a legnagyobb hazai pénzintézet eddigi legnagyobb e-kereskedelmi projektjének a bukásához? A Fizz történetéből levonhatók-e olyan tanulságok, amelyek akár egy újabb magyar piactér indításához és sikeresebb működéséhez vezethetnek?  Az elmúlt hetekben számos e-kereskedelmi szakemberrel beszéltünk, és kértük ki ezügyben az észrevételeiket. Megpróbáltuk mindent feltenni a mérlegre.

Május végén, nem sokkal azután, hogy a Fizz befejezte az aktív működését, Kobza András e-kereskedelmi és online marketing szakember a LinkedIn oldalán egy cikkben foglalta össze  a saját magyarázatát arra, hogy a magyar tulajdonú piactér bezárta a kapuit. A vitaindítónak szánt anyag belépője is meglepő: Kobza vitatja az általános olvasatot. Szerinte a magyar online piactér nem egyszerűen a TEMU, az Allegro és az eMag miatt bukott el.

“Valóban ők is ott vannak a képben — de a valódi ok mélyebb. Több rétegű. És van benne néhány kellemetlen igazság is” – írta a szakember, majd 10 pontban foglalta össze az okokat. Anélkül, hogy szpoilereznénk a cikket, kiemeljük a felsorolt tételek közül példaként a nagyvállalati gondolkodástól idegen piaci környezetet, a csak magyarországi lokációt, a rossz modellt, a rugalmatlan működést, az online hirdetési piacon a felhasználószerzési árrobbanást és a tapasztalathiányt. Van még más is, érdemes Kobza András mérlegét részleteiben most is elolvasni. Sokan megtették: a cikket ajánló social media posztra 110, jellemzően hosszabb, több bekezdésből álló szakmai komment érkezett. Ezek összességében megerősítő és/vagy kiegészítő jellegű hozzászólások. A koncepció rosszul időzítettségétől az OTP kihagyott nagy lehetőségén át az  “egy marketplace sikeréhez nem elég a tőke, a brand, a stratégia és a marketing” olvasatig terjednek, és a Kobza által megfogalmazottak sokféle finomhangolási tételként is értelmezhetők.

Barcsay Erik (a BIG FISH csoport ügyvezetője):
„Szerintem túl későn léptek piacra, és nem kínáltak a felhasználók számára olyan egyértelmű vagy radikálisan jobb értékajánlatot, ami miatt érdemes lett volna váltaniuk a megszokott szereplőkről. Amennyire tudom, a fejlesztés és a piacra lépés túl sokáig húzódott. Mire elindultak, a gazdasági környezet és a magyar lakosság vásárlóereje már jóval kedvezőtlenebb volt. Az OTP nemzetközi jelenlétére építve talán érdemes lett volna már a kezdetektől több piacban gondolkodni.
Az is érdekes kérdés, hogy egy ilyen projekt esetében mennyire előnyös a klasszikus nagyvállalati működés, illetve mennyit számított volna, ha a tervezést és a fejlesztést valamelyik kifejezetten e-kereskedelemre specializálódott hazai fejlesztői csapatra bízzák.”

Valós igényre gyenge indítás?

A magyar e-kereskedelem számára fájó veszteség magyarázataként a Fizz kommunikációjában szereplő egyik buktató kétségkívül valós. Az, hogy a cég megkésve, tempóhátrányból indult el az e-kereskedelmi piacon. Noha a startról már 2023-ban hallani lehetett szakmai fórumokon is, és az OTP online piactere hivatalosan 2024 januárjában, csendben elindult, az valójában – főként műszaki és technológiai okok miatt – 2024 nyarára csúszott. Ott voltunk az indulás bejelentésekor, de azt már akkor is tudtuk, hogy akkor már több beharangozott indulást is elhalasztottak. És bár az ünnepélyes lendületvétel alkalmával Szőcs András ügyvezető a célmeghatározást illetően azt mondta, hogy:

„Valós fogyasztói igényekre szeretnénk reagálni. Azt láttuk, hogy noha számos piactér létezik Magyarországon, ezek mégsem elégítenek ki minden igényt, nem teljes mértékben azt nyújtják, amire a magyar fogyasztóknak szükségük van”,

igazából éppen az volt a feltűnő, hogy a már piacon lévő riválisaival összevetve a Fizz nagyon messziről vág neki ennek az útnak. Később, amikor a cégvezetővel interjút is készítettünk, a célmeghatározásokon túl, a kezdetekről tőle is hasonló gondolatmenetet hallottunk.

• A leszabályozott tempó

Ennél fontosabb, hogy a Fizz a nagy piacterekhez képest feltűnően szűkebb választékkal indult neki a piac meghódításának. Mindeközben pedig a biztosított felhasználói élmény is inkább fapadosnak volt mondható.  Több aktív piacteres kereskedővel is beszéltünk, akik összességében olyasmit fogalmaztak meg (ki innen, ki onnan közelítve), hogy az már a korai béta verziókról eléggé lerítt, hogy a rendszert építtetők valószínűleg nem túl járatosak a jól működő marketplace világban. Hallottunk olyan véleményt is, hogy ezt a születésétől meglévő hátrányát a Fizz egész üzemelése során magával cipelte.

Nem tudta kiküszöbölni, illetve leküzdeni ezt akkor sem, amikor egy belsős stáb vette át a külső szolgáltatótól a fejlesztési feladatokat. Akik bár sokat javítottak rajta, de a meglévő platform olyan kötöttségeket hordozott magában, amelyek például erősen lekorlátozták a gyors szolgáltatásfejlesztési lehetőségeket. Az így korlátolt tempó pedig technológiai oldalról lényegében megpecsételte az innovációk, korrekciók sorsát is. A piacterek gyors fejlődése, a villámgyorsan változó piaci pozíciókra késve reagálni tudó rendszer pedig önmagában is afféle ‘mission impossible’ felé sodorta a Fizzt. Egyszersmind egyre távolabb azon törekvésétől is, hogy belátható időn belül piacvezetővé válhasson.

A műszaki hiányosságok kompenzálására a cég jelentős méretű szakemberállományt kezdett foglalkoztatni. Ebben a kezükre játszott, hogy az eMAG hazai operációjának megroggyanásakor különösen sok szakembert vehettek fel. A fejlesztői terepen járatos egyik forrás úgy jellemezte őket, hogy „piszokul erős gárda jött ott össze akkor, ami érezhetően nagy lökést adott a projektnek, a még az e-kereskedelemben gyakorlatilag nem jártas stábnak, és tényleg útjára indította a Fizzt”. 

• Vélhetően a legjobbak

Rövidesen az accountok valóban segíteni igyekeztek a kereskedőket a problémamegoldásokban, és kialakulóban volt az  együtt gondolkodás általánossá válása is a kereskedőkkel. Ez azért is fontos volt, mert a kereskedő partnerek eleinte nem voltak feltétlenül elégedettek az account managerekkel. A szakmaibb és nagyobb létszámú stábbal az elégedettség javult, és kialakult az a kép is a Fizzről, hogy az ügyfélszolgálati dolgozók segítőkészsége “vélhetően itt a legjobb” az egész piacon.  A komoly méretű és tudásbázisú account csapat erős és sok kompetenciával is kiegészült, mivel sorra igazolták le niche területek felkészült szakembereit is. Ám ez értelemszerűen egyre nagyobbra hízó fix költséggel is járt, a rendszer pedig így folyamatosan enni kért.

Ahogyan egy piaci szereplő fogalmazott: „a Fizz bezárása azért is tragédia, mert az egyébként sem könnyű hazai e-commerce piacon hirtelen egy szakmai krém keres magának munkát”.

Milyen üzlet stratégiája?

Kívülről úgy tűnt, hogy a Fizz piacra lépési stratégiájának origója az, hogy kezdetben alacsony jutalékkal kínál vonzó marketplace belépőt a kereskedőknek. Innen a szolgáltatási színvonal emelésével kívánták emelni a jutalékot is. Ez a gyakorlatban a piacon működő többi marketplace alá ígérést jelentett, és annak beismerését, hogy még nem tudták a riválisok szolgáltatási színvonalát nyújtani. Részben a korábban már említett okoknak betudható, hogy a szolgáltatás minőségemelése csak lassú tempóra adott lehetőséget, ami így a beruházás és működés gyors rentábilissá válását viszont nem tette lehetővé. Érdemes visszaidézni: a Fizz azzal az ígérettel indult el, hogy négy év alatt piacvezetővé válik a magyar e-kereskedelemben. De: alig két éves működéséből a tulajdonos már levonta azt a következtetést, hogy ez nem teljesíthető.

Bőgel György, a CEU kutató munkatársa, az Ecommerce Hungary korábbi elnöke:
“Behunyom a szemem és képzeletben ott ülök a nagy bank igazgatótanácsában. Van pénzünk, befektetési, terjeszkedési lehetőségekről vitatkozunk. Elhangzik egy javaslat: Szálljunk be az online kereskedelembe és szerezzünk ott vezető pozíciót! Szálljunk be egy érett szektorba, ahol lelassult a növekedés, ahonnan csak véres harcok árán lehet másokat kiszorítani! És ami talán a legfontosabb: csináljuk ezt úgy, hogy ehhez nem értünk, mert ez más, mint amit most csinálunk! Bízzunk homályos szinergiákban, abban, hogy ha a bankszektorban sikeresek vagyunk, azok leszünk a kiskereskedelemben is, a tudásunk átvihető, konvertálható! – Nos, én biztos e javaslat ellen szavaztam volna.
Minden bizonnyal voltak más befektetési lehetőségek is. A céges világ tele van ilyen diverzifikálási kudarcokkal, a mostani eset sem meglepő. Tapasztalataim szerint  stratégiai szempontból többet használ a szakszerű profiltisztítás, erős szinergiák építése, mint az egzotikus tájakra való kalandozás. Biztos voltak operatív hibák is, de úgy vélem, ez a kudarc és a kényszerű visszavonulás bele volt programozva az indulásról szóló döntésbe.”

Az alacsony árak és a látott-tapasztalt szolgáltatási spektrum a kereskedők egy részében (általánosságban legalábbis) kételyeket szült a Fizz üzleti modelljének fenntarthatóságát illetően is. Gyakran hallott sommázat, hogy úgy látták, érezték, hogy a tulajdonos csak önti a projektbe a pénzt, de az nem látszott, hogy ebből hogyan lesz majd üzemszerű, rentábilis működés. Több piaci szereplő is megerősítette: úgy látták, hogy az a kérdés végig ott lebegett a Fizz feje felett, hogy “az OTP mikor húzza ki a dugót”. Ezt az aggodalmat a piactér egész működési ideje alatt nem tudta eloszlatni vagy cáfolni.

A cég 2025 évi bevétele 1,3 milliárd forint volt, a vesztesége viszont 8,5 milliárd forint. Ennek az érzetnek az is a következménye lett, hogy a kereskedők inkább féltek stratégiát építeni a Fizz-re, és a platformtól való kitettségüket inkább igyekeztek elkerülni.

• Csak national hero

Sokat lehetett hallani arról, hogy műszakilag nem volt könnyű és gördülékeny a kereskedőkkel való adatkapcsolat, s hogy az efféle együttműködésben a Fizz rendszere volt a szűk keresztmetszet. Ám mint egy piactéri elemző megjegyezte: a Fizz műszaki állapota mellett a problémát ugyanígy a kereskedők technológiai felkészületlensége is teremtette. A Fizz kereskedői adaptációt szeretett volna, de ebbe a technológiai edukációba végül mégsem fektettek be elég erőforrást. Ennek pedig az lett a következménye, hogy az egyébként jól felépített ügyfélszolgálat sem tudta a vásárlókat kellően segíteni a kiszolgálásban – mivel az a kereskedőknél volt. Így viszont a Fizz gyakran eszköztelen maradt az ilyen problémák megoldásához.

A marketplace modell azt is eredményezte, hogy nagy eltérések voltak az egyes kereskedők között, ami a vásárlói oldalon rövid időn belül problémák forrása lett. Amiatt is, mert a Fizz ígérete éppen az volt, hogy egy egykapus rendszerben, az OTP-branddel garantálni fogják a vásárlási élményt. Eddig a Fizz valójában sohasem jutott el.

A Fizz számára a versenytársakkal szembeni versenyfutásban az is komoly hátrányt eredményezett, hogy nem léptek ki a nemzetközi porondra. Az OTP piactere számára ennek hiánya azért is egyre nyilvánvalóbb hátrányt jelentett, mert a magyarországi e-commerce piac éppen ebbe a szélirányba fordult. Az e-kereskedők piactérre költözésének egyik fontos indikátora és rugója ugyanis éppen a praktikus, maceráktól mentes regionális terjeszkedés ígérete és lehetősége lett. Ezt pedig a Fizz nem tudta felépíteni és biztosítani. Így viszont a magyarországi e-kereskedő ugyanabba a közegbe lépett be a Fizzre költözésével, mint amit az árérzékenység, a promócióérzékenység, a TEMU-henger és más, a sikeres kereskedését korlátozó tényezők miatt igyekezett valahogy elhagyni.

A Pepitával, Alzával és Allegroval ellentétben a Fizz így csupán egy belföldi kereskedői csatorna lett, olyan platform, ami nem érte el a nagyok szintjét.

OTP-nyűg: előny helyett hátrány?

Az OTP-ökoszisztémával a Fizz háta mögött a kereskedők arra számíthattak, hogy ott a versenytársaknál többet kapnak majd. Több forrás is úgy fogalmazott, hogy várták, hogy „az OTP-háttérország jelenti majd a riválisokhoz képest a nagy durranást”. Erre azonban csupán egyetlen tétel szolgált: a korábban elindított OTP-áruhitel szolgáltatási rendszerbe való beépítése. Ennek lényege az volt, hogy a kereskedők úgy tudtak áruhitelre vásároltatni, hogy nem volt vele dolguk. Ez azonban tartós vagy ismétlődő  wow-élményhez kevésnek bizonyult.

Az pedig bizonyos értelemben soknak, hogy az anyavállalat 2025 nyarán elindított egy látványos Fizz Liga szponzorációt. Az világos, hogy ezzel az imázsépítést segítette volna, de az árukapcsolás oka és értelme nem derült ki ezzel kapcsolatban. Más szinergiák – mint akár a SimplePay felhasználói bázisára való rácsatlakozás, az OTP többi szolgáltatásával összekötött bármilyen hűségprogram, vagy akár egy B2B piactéri működés, ami például beszerzési forrásként is köthető lett volna az OTP kiterjedt kkv-kapcsolataihoz – nem indultak el, nem épültek ki. Így a Fizz nem is használta ki a lehetőségeit, és nem vált az OTP-ökoszisztéma részévé.

Rédey Iván, e-kereskedelmi és kommunikációs szakember:
“A Fizz történetében egy klasszikus nagyvállalati mintát látok: sok cég felismeri, hogy az e-commerce-ben ott kell lennie. De: ennek megvalósítása során ugyanazokat a vállalati sablonokat alkalmazza, amelyek offline környezetben alakultak ki. Hosszú tervezés, nemzetközi tanácsadói projektek, komoly marketingbüdzsék és látványos indulás előzi meg azt, amit a vásárló végül lát. Csakhogy a piac nem a csinnadrattát, hanem a működő terméket értékeli! A Fizz szerintem nem egyetlen döntésen bukott el, hanem azon, hogy nem adott elég erős választ a legegyszerűbb kérdésre (USP) – arra, hogy miért vásároljak itt az Alza, az eMAG vagy az Allegro helyett? Az OTP-háttér bizalmat és tőkét jelentett, de a vevőt végül a bizalom mellett a jobb ár, a választék, a gyorsaság és a kényelem érdekli.
A projekt számomra egyik legnagyobb tanulsága a marketing időzítése. Nem az volt a legnagyobb baj, hogy mennyit költöttek, hanem az, hogy túl korán indították el a hatalmas ATL-gépezetet. Iskolapéldája ez annak, amikor a médiavásárlás megelőzi a stabil vásárlói élmény megteremtését.”

A Fizz legnagyobb nehézsége egy piaci analitikus szerint mindezek mellett az volt, hogy nem tett igazán markáns értékajánlatot. Hogy „OTP-s cég létére nem volt sava-borsa. Ennél fogva pedig a fogyasztók nem tapasztaltak kiemelkedően jó vásárlói élményt miközben az ott kereskedők számára sem vált eléggé fontossá”. Egy másik szakember úgy látja, hogy hiba volt a nagyvállalati működést „bevinni egy olyan világba, ahol sok, kis, apró és gyors döntés kell a mindennapokban„. Azzal, hogy az OTP-s rendszerszemléletet húzták rá a startup világra, a Fizz nem tudott agilisan válaszolni a kihívásokra. Technológiailag se, mert egy e-commerce cég szerinte nem tud úgy működni, hogy heteket kell várni egy felső körökből érkező döntésre arról, hogy valamit be kell építeni a rendszerbe.

Lehetett volna ebből egy jó sztorit csinálni?!

 Kobza András e-kereskedelmi és online marketing szakember, az Ecommerce Hungary elnökségi tagja:
“Én azt nem gondolom, hogy nem lehetett volna ebből egy jó sztorit csinálni. Igen, kicsit későn érkeztek a piacra, de ez nem volt egy megoldhatatlan probléma. Az OTP anyagi és szakértői hátterével lehetett volna ebből egy sokkal nagyobbat szóló sztori. Telített a piac? Igen, de ez azért úgy is igaz, hogy főként a piacterek vonala növekszik. A fő probléma az volt, hogy nem derült ki, hogy a Fizz az micsoda. Nem volt USP, nem volt a stratégiából levezetett értékajánlat. Illetve: ha az az áruhitel volt, akkor az nem volt egy jó stratégia. Nem sikerült saját arcélt rajzolni a cégnek. A fejlesztők egy csillagrombolót építettek, de az nem tudott a piachoz alkalmazkodni. Így a felépítmény kifelé, a kereskedők felé nem vált jól eladhatóvá, mert nem segítette a jobb kapcsolat kialakítását sem. Nem volt gyors reagálási mód a rendszerben, így a felépített koncepció nem tudott se időben, se térben megfelelően reagálni a változásokra. Egy akvizícióval indulva valószínűleg jobban tudtak volna boldogulni.
Hogy a magyar szereplőnek nehéz a marketplace piacon? Igen. De, ha jól csinálják, akkor ez a feladvány megoldható. Ők nem csinálták jól”.