Növekedni jó, de veszélyes. A sebesség és a vele járó médiafigyelem részegítő élmény lehet, de kínos érzés a kijózanító állomáson ébredni. A technológiai világban, így az elektronikus kereskedelemben is gyakran előfordul, hogy egy vállalkozás fantasztikus tempót diktál, rakétaként emelkedik a magasba, majd szárnyaszegetten hull alá a felhők közül. A növekedés, különösen a rendkívül gyors növekedés kockázataival számolni kell. Ezekkel foglalkozik Bőgel György online kereskedelmi példákkal illusztrált cikke.

A hazai online kereskedelmi szektornak növekednie kell, különben végzetesen lemarad a tőkeerős, agresszív és leleményes külföldi versenytársak mögött. Pár héttel ezelőtt erről a sürgető helyzetről elmélkedtünk a Kosárérték oldalain. Rámutattunk, hogy a növekedéshez szükséges munkaerőtartalékok kimerültek (bár itthon most éppen nő a munkanélküliségi ráta), hazánk már most is külföldi vendégmunkásokra szorul. Ha nincs elegendő munkaerő, magasabb termelékenységre, gyorsabb és eredményesebb műszaki fejlesztésre, kreativitásra, innovációra van szükség.

Ez is érdekelhet

Egy kicsi és nyitott gazdaságban a kapukat nem zárhatjuk be, nem emelhetünk magunk köré magas falakat vámokból és paragrafusokból, hogy megvédjenek bennünket. Nincs mese, fel kell venni a tempót, versenyképesnek kell lenni. A jelen cikk is a növekedés témájával foglalkozik, de most a feltételek helyett a növekedés módját vizsgálja meg. Növekedni kívánatos, de veszélyes dolog: sokan egyszerűen belehalnak.

Az első év általában könnyebb

Közismert tény, hogy piacgazdaságokban az induló vállalkozások igen magas hányada pár éven belül eltűnik a porondról: tönkremegy, felszámolják, felvásárolják, profilt és nevet vált, kiüresedett zombicég lesz belőle.

A statisztikusok azt is megállapították, hogy a „túlélési ráták” (hányan maradnak életben egy adott tömegből) időbeli változása bizonyos szabályosságokat mutat. Az alapítás utáni első év tűnik a legstabilabbnak, míg a második és az ötödik év közötti periódus a legviharosabbnak. Megkockáztathatjuk azt a hipotézist, hogy az első évet sok vállalkozás túléli, az alapítás sikerül, a cég piacra lép, pénz is van a kasszában, ez után azonban a felskálázás rizikós, sziklákkal, zuhogókkal, konfliktusokkal, csapdákkal teli szakasza következik. Aki túljut ezen, nyugodtabb vizeken evezhet tovább.

A vállalati demográfiai statisztikákból azt is kiolvashatjuk, hogy a várható élettartam tekintetében jelentős különbségek mutatkoznak az egyes országok között. Lengyelországban például meglepően magas a halálozási arány, ami valószínűleg azzal (vagy részben azzal) magyarázható, hogy sok új vállalkozás olyan érett szektorokban (pl. kereskedelem, építőipar) próbálkozik, ahol heves a verseny és soványak a nyereséghányadok. Hollandia békésebb vidéknek tűnik, kisebb a halálozási arány, amiben valószínűleg a holland vállalkozások konzervatívabb, megfontoltabb pénzügyi politikája is szerepet játszik. A finnek sajátos helyzetben vannak: bátorítják az innovatív és tudásintenzív vállalkozásokat, de azok közül sokan kicsik maradnak és gyakran próbálkoznak radikális irányváltásokkal.

E-ker hírszemle

Érdekességképpen megjegyezzük, hogy az Eurostat adatai szerint 2023-ban és 2024-ben Magyarország az uniós átlagnál (8,5%) sokkal alacsonyabb, 2,6 százalékos halálozási rátát produkált – az okok és a következmények elemzése külön tanulmányt igényelne.

A statisztikusok azt is kimutatták, hogy minél magasabb kort ér meg egy vállalkozás, többnyire annál nagyobb a létszám növekedése az induláshoz képest. Magasabb kor – nagyobb létszám. Az összefüggés valószínűleg kölcsönös: egyfelől a magas életkor sikert jelez, a sikeres cégek több embert tudnak foglalkoztatni, másfelől a nagyobb létszám erőt ad, a gyarapodó szellemi tőke kitágítja a mozgásteret, vagyis nagyobb az esély a túlélésre.

Azt írtuk, hogy „többnyire”, mert a létszámnövekedés és a túlélés között nem egyértelmű az összefüggés: erős például az infokommunikációs szektorban (minél öregebb a cég, annál intenzívebb a létszám növekedése), de vannak olyan szektorok is, ahol fordított a helyzet: az idő előrehaladtával a létszámnövekedés lelassul, ahogy például a bányászatban történik. A kereskedelem helye az első csoportban van, ahol a rá vonatkozó összefüggés erőssége átlagosnak mondható, az adott társaságban nincs benne semmi különös.

Növekedni jó, de nem muszáj. A világ legöregebb szállodája például 1.300 éves, és egészen a közelmúltig ugyanaz a család igazgatta. Az olasz Marinelli Bells harangöntő cég évezredes múltra tekint vissza, de ma is csak pár tucat harangot önt évente, tucatnyi embernek adva munkát.

Most térjünk vissza a bevezetőben szereplő megállapításhoz: növekedni veszélyes. Kívánatos, lelkesítő, de kockázatos, bele is lehet halni. A következőkben arra vállalkozunk, hogy rövid magyarázatok kíséretében figyelemre méltó veszélyforrásokat sorolunk fel, a megállapításokat néhány online kereskedelmi példával illusztrálva. Olyan példákat igyekeztünk kiválasztani, amikor egy cég látványos növekedés után valamilyen plafonba ütközik, és onnan hull alá.

A veszélyforrások felsorolása alapján akár egy ellenőrzési lista is készíthető, valami olyasmi, mint amilyet a pilóták használnak indulás előtt: készen állunk a felszállásra?

A növekedés gyengíti a csapatszellemet

Statisztikai megfigyelés: az induló vállalkozások alapítói általában magukhoz hasonló embereket keresnek társnak: barátokat, ismerősöket, kollegákat, szakmabelieket. Még az is kimutatható, hogy férfiak általában férfiakkal, nők pedig nőkkel társulnak, vagyis vannak „fiúcsapatok” és „lánycsapatok”, akár a könnyűzenében. Similis simili gaudet, hasonló a hasonlónak örül, mondja a művelt latin. Ez a gyakorlat később visszaüthet, de az kétségtelen, hogy egy vállalkozás beindításakor nagyon fontosak az emberi kapcsolatok: az azonos háttér és személyiségvonások megértést és stabilitást eredményeznek. Mindenki ismer mindenkit, mindenki mindenkivel jóban van, este a kocsmában együtt sörözünk és tanácskozunk. A bizalom erős, a kommunikáció közvetlen, formális szervezet tulajdonképpen nincs is.

A létszám növekedése ezt a kultúrát és működési módot ássa alá. Egyre több embert kell az „utcáról”, előzetes ismeretség, barátság nélkül felvenni. A kapcsolatok bonyolultabbak lesznek, szerződéseket kell kötni, követelményeket kell megfogalmazni és érvényesíteni. Kommunikációs problémák jelentkeznek, információs csatornákat kell építeni, át kell térni az írásbeliségre. Rendszeres közös sörözésre már nincs mód, legfeljebb néha egy-egy tréningre, elvonulásra. Kevesebb szenvedély, több érdek. A célok és az érdekek mentén mutatkozó különbségek miatt az alapítók kapcsolata is megromolhat: az ilyen konfliktusok a leggyakoribb céges halálokok között szerepelnek. Felerősödik a belső „politizálás”, hatalmi harcok robbanhatnak ki..

Az elektronikus kereskedelemben a szervezeti kultúra ugyanúgy az infrastruktúra része, mint a logisztika vagy a marketing. Ha a vezetők különböző irányokba mozognak, vagy személyes érdekek miatt felborul a vállalat és a munkavállalói közötti „társadalmi szerződés”, az üzlet az egyébként kiváló rendszerek sem menthetik meg. A konfliktusok lelassítják a céget, elszívják az energiát, a szervezet átpolitizálódik, gyorsan kezd égni a pénz.

A csapatszellem gyengülésének számos jele van. Végzetes lehet, ha a vezetők nem vesznek tudomást róluk, és a megszokott, korábban kifejezetten sikeres megoldásaikhoz és eszközeikhez ragaszkodnak.

Ha a cég egyébként sikeres, a létszám nő, szükségképpen elérkezik az idő a változtatásra, az életben maradás és a további növekedés érdekében másfajta működési módra kell átállni.

Nasty Gal: konfliktusok és érdekellentétek

A Nasty Gal nevű fast-fashion kiskereskedő céget 2006-ban alapították. Divatos női ruhákra, cipőkre és mindenféle kiegészítőkre szakosodott. 2012-ben egy népszerű magazin a leggyorsabban növekvő kiskereskedőnek nyilvánította: ekkor már 100 millió dolláros forgalmat produkált. Az alapító-igazgató Sophia Amorusot a lapok „a tech-világ Hamupipőjeként” ünnepelték: íme egy nő, aki saját maga csinálta meg a szerencséjét és felépített egy rendkívül sikeres üzletet.

A Nasty Gal 2017-ben csődeljárás alá került, majd felvásárolták. Üstökösszerű életpályáját személyes konfliktusok és heves érdekellentétek jellemezték. Kiderült, hogy az alapító elsősorban a saját karrierjére és celeb-státuszára koncentrál, önéletrajzot ír, a saját személyes márkáját építi. A céget közben szétrágták a termeszek: szaporodtak a gondok a készletgazdálkodásban, akadozott a technikai infrastruktúra, köhögött a logisztika. Az alapító a személyes világhír és a média felé kacsingatott, a befektetők és a menedzserek viszont profi és fegyelmezett vezetést akartak. A konfliktusokat elmérgesítette egy csapat, Amoruso által toborzott külső szakember érkezése, a „régiek” és az „újak” összecsapása.

A vezetői forgóajtó pörögni kezdett, vezetők jöttek-mentek. Új vezető, új irányvonal – a stratégia és a csapatszellem romokban hevert, a helyzet egyesek szerint egy széthulló középiskolai osztályra emlékeztetett egymással kakaskodó klikkekkel. Elbocsátások kezdődtek, amelyek egy részéből imázsromboló munkaügyi perek lettek, majd beütött a csőd.

Egy interjúban Amoruso elismerte, hogy nem volt felkészülve az igazgatói posztra, nem voltak vezetői tapasztalatai; mindenkinek azt ajánlotta, hogy előbb szerezzen vezetői tapasztalatokat, és csak aztán fogjon cégépítésbe.

A növekedés égeti a pénzt

A növekedés nincs ingyen, sőt, általában drága mulatság. Egy növekvő vállalkozás gyorsan égeti a pénzt. A kiadások hajlamosak időben megelőzni a bevételeket: ma kell pénzt kiadni azért, hogy holnap megnyíljanak a pénzcsapok. Ha ezt a pénzügyi rést nincs miből finanszírozni, bajban vagyunk, ahogy ezt számtalan példa bizonyítja. Ideális esetben előbb kapsz pénzt, és utána fizetsz – ez sem lehetetlen, de csak keveseknek sikerül.

Mindenesetre mindenkinek ajánlatos pénzáramlási szempontból megvizsgálnia a maga tervezett vagy valóságos pénzkonverziós ciklusát, arról sem megfeledkezve, hogy a nyereségesség nem azonos a fizetőképességgel: kialakulhatnak olyan helyzetek, amikor likvidnek lenni fontosabb, mint nyereségesnek.

Nem véletlen, hogy a vállalati pénzügyi mutatók között különösen népszerű az EBITDA, vagyis a kamatok, adózás, értékcsökkenési leírás és amortizáció előtti eredmény. Megmutatja a cég pénztermelő képességét: közelebb áll a cég valós cash-flow-jához, mint a nettó profit. Persze az EBITDÁ-nak is megvannak a maga gyengéi: lehet például, hogy sok pénzt termelünk, de a magas kamatterhek miatt padlóra kerülünk.

A pénzmozgás részben matematika, részben pszichológia kérdése.

Akinél nem jön ki a matek, halálos örvénybe sodródhat. Halálos lehet például az a helyzet, ha az ügyfélszerzési költség (CAC) tartósan nagyobb a hosszú távú ügyfélértéknél (CLTV). Röviden: egy új ügyfél megszerzésének költsége nagyobb, mint a tőle származó pénz: többet adunk a megszerzéséért, mint amennyit nyerünk rajta. Ha így áll a helyzet, minden új ügyfél eléget valamennyit a cég vagyonából, és ezt nem lehet a végtelenségig csinálni. Ez egy „matematikai” örvény, mérhető és kiszámolható.

Szerencsés esetekben működni kezd a hálózati hatás: minél több ügyfelünk van, minél többen használják a termékeinket, annál vonzóbbak leszünk, annál könnyebb és olcsóbb új vevőket szerezni. A helyzet azonban gyakran ennek a fordítottja: a könnyen megszerezhető ügyfelek (rokonok, ismerősök, kíváncsiak, kísérletezők, rajongók stb.) hamar elfogynak, és újakat egyre nehezebb szerezni, ráadásul a gonosz versenytársak is aktivizálódnak.

Kedvező esetben az CLTV a CAC többszöröse. Személyes tapasztalat: az induló vállalkozások az üzleti terveikben általában mélyen alábecsülik az ügyfélszerzési (marketing) költségeket: úgy gondolják, hogy elegendő egy boltot megnyitni, valamilyen terméket piacra dobni, a vevők majd jönnek maguktól.

Végzetes következményekkel járhat az is, ha a fedezeti összeg (átbevétel mínusz az összes változó költség) tartósan negatív. Kérdés, hogy egy áru eladása után mennyi pénz marad a kasszában a fix költségek fedezésére és nyereségre. Egy bolt esetében például nem elég, ha egy termék eladási ára nagyobb, mint a beszerzési és közvetlen forgalmazási költsége: ha nincs rajta elegendő fedezet, a fix költségek, a rezsi megfojtják az üzletet.

Bajba kerülhetünk akkor is, ha a megtérülési idő egyre hosszabb lesz. Hány hétre vagy hónapra van szükség ahhoz, hogy egy-egy ügyfél elegendő profitot hozzon a fentebb már említett megszerzési költség (CAC) megtérüléséhez? Minél hosszabb ez az idő, annál szélesebbre nyílhat a pénzáramlási szakadék, nő a finanszírozási igény. Infláció időszakban a pénz időértékét is ajánlatos figyelembe venni, hiszen 100 forint ma többet ér, mint négy-öt hónap múlva.

Súlyos pénzügyi terhet jelenthetnek a készletek. Nem mindegy, hogy átlagosan hány napra van szükség egy beszerzett áru pénzzé tételéhez, vagy „befagyott vagyonként” mekkora elfekvő készlet hever a raktárban. Ha egy vállalkozás gyors növekedést tervez, hajlamos lehet „túlrendelni”, nehogy kifusson a készletekből. Ha a túlrendelések végigfutnak egy gyengén szervezett ellátási láncon, ostorcsapás-effektussal találkozhatunk: kis kilengés a lánc egyik végén nagy kilengést (és kárt) okozhat a másikon.

A befektetőket nyilván az is érdekli, hogy a vállalkozás milyen tempóban égeti a pénzüket. A „pénzégetési szorzó” azt fejezi ki, hogy 1%-nyi növekedéshez mennyi befektetett pénzt égetnek el. Bill Gates mondta vagy írta valahol: pénzpolitikánk (mármint a Microsofté) alapja az, hogy mindig legyen annyi pénz a kasszában, amennyivel egy évig bevételek nélkül is működni tudunk. Ha nincsenek tartalékok, egy váratlan helyzet földre viheti a céget.

Az itt felsorolt, veszélyt jelző pénzügyi mutatók, „csendes gyilkosokként” funkcionáló matematikai folyamatok könnyen megérthetők, többé-kevésbé prognosztizálhatók, szabványos közgazdasági-pénzügyi alapozó kurzusok anyagát képezik. Vajon, ha így áll a helyzet, miért sétál be mégis sok vállalkozás a csapdába, hagyja magát sodorni az örvénnyel? Matematika és pszichológia, mondtuk feljebb, és itt lép be a képbe az utóbbi. Illusztráljuk ezt egy gyakorlati példával!

Gorillas: nem jött ki a matek

A német Gorillas céget 2020-ben, vagyis a világjárvány és az olcsó pénz évében alapították Berlinben azzal az elképzeléssel, hogy biciklis futárokkal villámgyorsan fog kiszállítani online megrendelt élelmiszereket és más mindennapos cikkeket. Az indulás finanszírozása simán ment, a cég kilenc hónap után – német rekordot felállítva – már elérte az egymilliárd dolláros értékelést, vagyis az unikornis státuszt. Egy sor európai város mellett Amerikában is megjelentek. A gyors emelkedést azonban hasonlóan gyors hanyatlás követte. 2022-től egymás után vonultak ki a meghódított területekről és felhagytak a további terjeszkedési tervekkel. Az év végén felvásárolta őket egy török versenytárs.

Mi romlott el? A Gorillas-sztori lényegében pénzügyi kudarctörténet: nem jött ki a matek. A vállalkozás „dark store” modellel működött: specializált kiskereskedelmi raktáráruházakat épített és működtetett, amelyeket az online megrendelések kielégítésére optimalizált, és amelyekre szükség volt a tízperces kiszállítási határidők teljesítéséhez. Ezek a boltok és a gyors földrajzi terjeszkedés azonban rohamtempóban égették a pénzt, nagy fix költségeket terheltek az üzletre.

A magas „pénzégetési szorzó” mellett megjelent egy másik „csendes gyilkos” is: a gyorsaság, a rendkívül rövid kiszállítási határidő költsége túl magas volt a bevételhez képest. Híradások szerint a cég másfél dollárt vesztett minden egydolláros bevételen. Nagyobb forgalom egyenlő nagyobb veszteség.

A Gorillas úgy növekedett, hogy közben nem lehetett látni a profithoz vezető utat. A cég a később ideiglenesnek bizonyuló feltételek bűvöletében gyakorlatilag lehetetlen küldetésre vállalkozott, hiszen a rendkívül rövid kiszállítási határidőket többnyire fizikai képtelenség volt teljesíteni. A sebesség többe került, mint amennyit az ügyfelek hajlandóak voltak fizetni érte. A lélektani tényezők hatása a később következő példáknál is megfigyelhető, lásd akár a következő szakaszban szereplő Peloton-esetet..

A növekedés meggondolatlanságra csábíthat és eltépheti a gyökereket

A vevők általában szeretik a mindenféle ajándékokat és kedvezményeket. Ez azonban nem garantálja a hűségüket: sokan kihasználják az elsőknek kínált előnyöket, de amikor azok eltűnnek, eszük ágában sincs visszajönni. A vállalat az ügyfélszerzés és a növekedés érdekében egy lyukas vödörbe önti a vizet. A hűséghez erős kapcsolatok, tartós előnyök kellenek. Meglétét, erősségét állandóan mérni és elemezni kell. Félő, hogy e nélkül a cég illúziókba ringatja magát, elszakad a valóságtól.

A gyors növekedés kifejezetten árthat is a hűségnek, rombolhatja a márka értékét. A minőséget nem könnyű tartani, ha állandóan a gázpedált nyomjuk. Az elkövetett hibákról, rossz tapasztalatokról szóló hírek villámgyorsan bejárják az online teret. Gyorsítás közben a vállalat elszakadhat a gyökereitől, az eredeti értékeitől, amit a világ észrevesz és ha teheti, másfelé fordul.

Peloton: szelektív vakság

Az amerikai Peloton szobakerékpárjai, futó- és evezőpadjai rendkívül népszerűek voltak a koronavírus-járvány idején. Az edzőtermeket és a boltokat bezárták, az emberek otthoni sporteszközökkel látták el magukat. Az internetre kapcsolt, érintőképernyőkkel felszerelt, valós idejű vagy konzerv edzési programokat kínáló, a teljesítményről azonnal visszajelzést adó, érzékelőkkel felszerelt, online beszerezhető sporteszközöket úgy vitték, mint a cukrot. A Peloton árfolyama villámgyorsan az egekbe szökött.

A dráma néhány hónap alatt lezajlott: 2020 februárjában 29,32 dollárt adtak egy Peloton-részvényért, az év legvégén már 167,37 dollárt, 2022 októberében már csak 14,32 dollárt, a mai árfolyam pedig alig több három zöldhasúnál.

Hol hibázott a vállalat? Minden bizonnyal meg volt győződve arról, hogy a covid idején tapasztalt látványos kiugrás tartós trend marad: a vevők szinte maguktól jönnek és szállítási késedelmeket is hajlandók elviselni. Amikor a megnövekedett kereslet miatt akadozni kezdett az ellátási lánc, az addig alkalmazott bérgyártási megoldás helyett megvásároltak egy gyárat. A járvány elmúltával a kereslet lezuhant, a raktárakban eladatlan készletek halmozódtak fel, a saját gyártól nem lehetett gyorsan megszabadulni: a pénz egyrészt jóval lassabban csordogált, másrészt befagyott.

De hol van itt a pszichológia? A vállalat vezetői sokféle piaci jelzést kaptak, de ezek közül szemlátomást csak azokkal foglalkoztak komolyan, amelyek a gyors növekedés stratégiáját támasztották alá. Nem vették figyelembe a sikeres vakcinák megjelenéséről szóló híreket, a saját éves jelentésükben is felsorolt kockázatokat, a márka gyengüléséről szóló PR-figyelmeztetéseket, a használói aktivitás (customer engagement) gyengülését jelző mutatókat, a kínos arányú lemorzsolódást: akkor is nyomták a gázpedált, amikor fékezni kellett volna.

Elkövették az egyik legnagyobb vállalkozói hibát: elhitték a saját propagandájukat. Túlértékelték a pozitív jeleket, és kevéssé törődtek a negatívokkal. Íme egy példa arra, hogy a siker, a hirtelen gyors növekedés megrészegít. A korábbi társadalmi küldetéstudatot felváltotta a növekedés hajszolása. Pszichológusok valószínűleg azt mondanák, hogy ez a szépirodalmi művekben is gyakran megénekelt hübrisz: az elvakult önelégültség, a túlzott önbizalom.

A növekedés leköti a figyelmet és az energiát

A gyors növekedés, a több országban való megjelenés különleges vezetői figyelmet igényelhet a szokásos üzletmenet irányítása mellett. Ajánlatos elvégezni egy gyors öntesztet: akkor is jól működik a cégem, ha egy hónapig nem vagyok benne jelen, valami másra figyelek? A gép forog, az alkotó akár pihenhet is? Annak, aki elbukik ezen a teszten, ajánlatos átgondolnia a növekedési terveit: miközben új világokat igyekszik meghódítani, összeomolhat mögötte a hátország.

A megbízható működéshez stabil, jól dokumentált, áttekinthető folyamatok kellenek. A növekedés növeli a vállalati rendszerekre nehezedő terheket. A következő tesztkérdés így szól: kibírnak a rendszereim akár háromszoros terhelést is, alkalmasak a felskálázásra, vagy ajánlatos azokat jobbakra cserélni, mielőtt füstölni kezdenek, összeomlanak? Jobb esélyei vannak azoknak, akik már mindent automatizáltak, áramvonalasítottak, amit csak lehet és érdemes.

Azzal is számolni kell, hogy manapság a „kísérletező haladás” korában élünk. Sokszor mondjuk, hogy stratégia nélkül nem szabad növekedésbe kezdeni, és ez igaz is, de azzal is számolni kell, hogy stratégiát általában akkor készítünk, amikor legkevesebbet tudunk. Hogy mi működik és mi nem, merre lehet továbbmenni, az többnyire a gyakorlatból derül ki. Kísérletezni kell, ami nem megy tartalékok nélkül, hiszen minden próbálkozás figyelmet és energiát igényel, és a kudarc lehetősége is mindig benne van a pakliban.

Blue Apron: mérgező komplexitás

Ha egy üzlet komplexitása nő, több figyelemre és energiára van szükség a működtetéséhez. Az online kereskedelemben a komplexitás egyfajta adó, amit meg kell fizetni. Ezt a leckét kellett megtanulnia a Blue Apron cégnek is. A New York-i vállalatot, amely a fénykorában közel kétmilliárd dolláros piaci értéket ért el, 2023 szeptemberében adták el 103 millióért.

A vállalkozás 2012-ben jelent meg a piacon, amikor a két alapító egy konyhában személyesen állította össze az első harminc csomagot online jelentkező megrendelőknek. A vevők egyhetes előrendelések alapján ételrecepteket kaptak a hozzávalókkal együtt. Az ételeket az útmutatások alapján saját maguknak kellett elkészíteniük. A dobozok összeállítása és kiszállítása bonyolult logisztikai művelet volt, amivel a cég rendszerei nehezen tudtak lépést tartani. A változatosság, az ételek és a hozzávalók sokfélesége visszatérő problémákat (késedelmek, összetört tojások stb.) okozott.

A problémák ellenére a cég gyorsan terjeszkedett, kiszolgálási központokat nyitott, újabb és újabb városokban jelent meg. Minden új cikk és rendelési-kiszállítási opció hozzátett valamennyit a komplexitáshoz és nagyokat harapott a fedezeti hányadból.

Közben kiderült, hogy a vevők nagy része nem kedveli a kötelező előrendelési rendszert, és különben sem akar otthon főzőcskézni, inkább kész ételeket vásárol vagy elszalad egy gyorsétterembe. A gyorsaság, az egyszerűség, a rugalmasság, az alacsony ár fontosabbnak bizonyult a csináld-magad ínyenckedésnél, ami támadási pontot kínált a versenytársaknak. Felszökött a lemorzsolódási ráta: mindenféle kedvezményekkel, színes-szagos (drága) reklámokkal könnyű volt új vevőket szerezni, de nehéz volt megtartani őket. Közben az Amazon is beszállt az élelmiszerkereskedelembe, elefántként nagy riadalmat keltve a szektorban.

A Blue Apron rengeteg ügyfelet és megrendelést veszített. Részvényeinek árfolyama a mélybe zuhant.  A szebb napokat látott céget 2023 szeptemberében egy ételkiszállító startup vásárolta meg.

A növekedés toborzási pánikot okozhat

A növekedéshez emberek kellenek. Ha gyors a tempó, hirtelen kell megtalálni, felvenni, betanítani és munkába állítani sok új alkalmazottat. Hogy ebből ne legyen baj, a személyzeti munkának olajozottan kell működnie. A rögtönzés veszélyes, már csak azért is, mert az új munkatársak a toborzás és a munkába állítás során szerzik az első tapasztalataikat a cégről, és azok meghatározhatják a későbbi hozzáállásukat. A második-harmadik vezetési vonalnak elég erősnek kell lennie ahhoz, hogy a humánpolitikai munkát a csúcsvezetéstől átvegye.

Az ezredfordulón bekövetkezett dotcom-válság előtt a technológiai cégek, köztük az új e-kereskedelmi vállalkozások is gyors tempóban vették fel az embereket. Sokuknak ehhez nem volt hatékony és stabil toborzási és betanítási rendszere. A válság kirobbanása után nagyszabású elbocsátások következtek, vezetési és szervezési bizonytalanságok miatt gyakran szintén rögtönzésszerűen.

Új emberek felvétele kockázatokkal jár, de ugyanakkor az is fontos kérdés, hogy egy gyorsan növekvő vállalkozásnál újak nélkül meddig lehet a meglévők teljesítményét fokozni. A kifáradás és a kiégés legalább akkora veszély, mint az új belépők okozta bizonytalanság.

Előfordul, hogy a gyors növekedés pánikreakciókat vált ki a toborzás területén: a létszám növekedésével a betanítás és a szocializálás (a szervezeti kultúra átadása) nem tud lépést tartani.

Groupon: havonta több száz új ember

A kereskedelmi kuponokkal operáló Groupon 2010-11-ben működött a legnagyobb fordulatszámmal. Ekkor a történelem leggyorsabban növekvő cégének számított. Mivel sok klón-versenytárs lihegett a nyomában, hiperagresszív toborzásba kezdett, hogy minél előbb a maga táborába terelje a kereskedőket szerte a nagyvilágban. 2010 elején még csak 126 értékesítője volt, 2011 áprilisában már több mint ötezer, ami havonta több száz ember felvételét jelentette, köztük gyakran olyan friss végzősökét is, akiken még meg sem száradt a tojáshéj. Szinte azonnal telefon mellé ültették őket, hogy sorra hívják a célba vett üzleteket.

Az újak munkába állításához nem volt meg a megfelelő infrastruktúra. A gyors tempó miatt az üzleti megállapodások mennyisége fontosabb volt a minőségüknél. A gyengén felkészített újoncok nem tudtak szelektálni: a napi célszámok teljesítésre törekedtek, nem hosszú távú, kölcsönösen előnyös kapcsolatok építésére. Ez mérgezően hatott a szervezeti kultúrára. A tempó és az elkövetett hibák miatt „kupon-őrület” alakult ki, cégek mentek csődbe, és mindezek persze rombolták a Groupon hírnevét és felpörgették a kilépéseket is. A tőzsdefelügyelet hibákat talált a pénzügyi jelentésekben.

A tőzsdei megjelenést követő egy évben a Groupon piaci értékének 80 százalékát elvesztette, aminek az elemzők szerint a megroppant értékesítési kultúra, valamint a stabil és felkészült értékesítési személyzet hiánya volt a fő oka.

  • Fab, Zacos…

Hasonló toborzási pánik jellemezte a márkás, formatervezett (designer) termékekkel foglalkozó Fab.com történetét is. Alkalmazottai számát két év alatt növelte nulláról hétszázra. A cég elvesztette az identitását és a piaci varázsát, dollár-százmilliókat égetett el, majd korábbi értéke töredékéért felvásárolták.

Említsünk meg egy pozitív példát is. A Zappos tudatosan igyekezett elkerülni a toborzási pánikot. Vezetőjük kiszámolta, hogy a hibás felvételek százmillió dolláros kárt okoznak a cégnek. Arra a következtetésre jutott, hogy ha valaki nem tud beilleszkedni a cég kultúrájába, kár pénzt fektetni a kiképzésébe. Még fizetni is hajlandó volt azoknak, akikről egy hét tréning után úgy találták, jobb, ha nem maradnak. A mai toborzási előny nem éri meg a kultúrában és az ügyfélkapcsolatokban holnap elszenvedett károkat.

És még néhány tanulság

A fenti elemzés és a bemutatott példákból levonható még néhány egyszerű tanulság. Ha növekedésről van szó, súlyos hiba lehet

  • azt csinálni, amit nem szeretsz, amivel nem működik a kémia, ami nem lelkesít, nem hoz izgalomba;
  • olyat tenni, ami ellentmond az értékrendednek, ami rombolja a munkatársaid küldetéstudatát, az értékeket megjelenítő márkát;
  • oda menni, ahol hátrányban vagy a többiekkel szemben, ahol nincs valamilyen valóságos, érzékelhető, védhető előnyöd;
  • a szükséges erőforrások nélkül harcba menni, szilárd hátország, megbízható utánpótlási vonalak nélkül kalandozni;
  • a növekedés bűvöletében, személyes ambíciók alapján cselekedi, saját álmaidat az üzlet érdekei elé helyezni.

És még valami: a legegyszerűbb szabályokról és tanulságokról a legkönnyebb megfeledkezni.