A legtöbb vállalkozás ugyanannak hibának esik áldozatul. Nem, nem a tőkehiánynak, nem a Temunak és nem az árversenynek. Még csak nem is a rossz döntés okozza az igazán nagy bajt. Sokkal inkább az, amikor a vállalkozó foggal-körömmel ragaszkodik valamihez, csak azért, mert az korábban jól működött, és úgy gondolja, hogy a korábban bevált recept adja a biztonságot. Pedig ennek éppen a fordítottja működik az üzleti életben. A változás, az alkalmazkodás az egyetlen, ami valódi biztonságot nyújt. Herczog Gábor, a Stiefel Magyarország Kft. ügyvezetője mintegy négy évtizede egyebet sem tesz, mint figyel, alkalmazkodik és újratervezi a cége működését. Mert különben – saját bevallása szerint – már többször is úgy került volna padlóra, hogy onnan fel sem áll.
A ’90-es évek legelején egy álláshirdetésnek köszönhetően került a Stiefelhez értékesítési vezető pozícióba. A hőskorszakban. Vagy az őskorszakban? Amikor a kereskedők túlnyomó többségének még a webáruház kifejezés sem volt ismerős. A digitalizáció még a sci-fi kategóriájába tartozott. Ő pedig az egyetemen idegenforgalmat tanult, a sales közelében sem járt még soha. A feladat viszont adott volt: sikerre vinni egy szűk, speciális szegmensben működő, falitérképekkel kereskedő céget, amelyet még nem is ismertek.
Ez vezetett először oda, hogy újratervezze az életét, a jövőjét. Aminek viszont hamar beérett a gyümölcse, már az első három hónapban csináltak 26 milliós forgalmat, ami akkor teljesen más dimenziót jelentett, mint napjainkban. A termékpalettát is kezdték bővíteni, a forgalom folyamatosan nőtt, és a ’90-es évek végén már 14 fővel dolgoztak. Ő úgy fogalmazott: a boldog tíz év.
Csatlakozás az EU-hoz – hidegzuhannyal
Azt tudtam, hogy a Stiefel több webshopot is üzemeltet, és az érdekelt, hogy az offline évek után hogyan indultak el a digitalizáció útján. Gábor elmondta, hogy ez is egy többlépcsős folyamat volt néhány furcsa csavarral. Magyarország EU-hoz való csatlakozásával egy új világ jött el. Korábban az iskoláknak saját büdzséjükből intézték a beszerzéseiket. Az uniós pénzek jelentős részét az oktatás fejlesztésére kellett fordítani. Ez elsőre jó hírnek tűnik.
Viszont itthon ez azzal járt, hogy csak az EU-ból jövő forrást akarták elkölteni. Az iskolai beszerzések zöme átment a pályázatok irányába, azok alapján lehetett az iskolákba beszállítani, és olyan „jelentéktelen” eszközökre, mint a térkép, nem írtak ki pályázatokat, ez pedig nagyon megnehezítette az eladásokat. Nekik ehhez kellett alkalmazkodniuk, az értékesítést egy új üzemmódba állítani. Ez szerencsére ez sikerült is.
‘Soha, senki nem ilyet fog venni!’
Gábor számára viszont mindez azt is mutatta, hogy muszáj lesz továbblépni, mert ha ezeken a pályázatokon valaha is részt akarnak venni, akkor bővíteni kell a repertoárt. Ezért folyamatosan nyitott szemmel járt, kereste a jól eladható új termékeket.
2007-ben találkozott először egy számára új termékfajtával, az interaktív táblával. Amikor meglátott egy ilyet, aztán az árát is, azt mondta magában, hogy „ennyi pénzért soha, senki nem fog ilyen táblát venni”.
Ám valamiért csak nem tudta kiverni a fejéből, így később végül óvatosan mégis belekezdtek az árusításába, és ő hamar belátta, hogy nem mindig az első megérzés a legjobb tanácsadó. Kiderült, hogy a modern taneszközök jelentős mértékben meg tudják könnyíteni a tanárok és a gyerekek dolgát, az információfeldolgozás és a tanulási folyamatát is.
Az elmulasztott pillanat ára: kis szelet a tortából
Viszont az iskolák felszerelése interaktív táblákkal már korábban elkezdődött. Tehát ők „átaludták” azt az igazi jó pillanatot, amikor ebbe a legjobbkor be lehetett volna szállni. 2010-ben kezdtek el komolyabban foglalkozni az interaktív táblák értékesítésével. Ami végül így sem sikerült rosszul, mert úgy 350 interaktív táblát azért eladtak, és ez már szemmel látható volt a forgalmukban. A teljes piac akkor éppen tízezer darab körül mozgott, tehát annak csak egy nagyon pici részét sikerült megszerezniük, mert azok tudták igazán jól felépíteni magukat a piacon, akik ezt hamarabb tették meg.
Saját bevallása szerint ez egy nagy tanulság volt számára. Aztán jött egy olyan felismerés, ami azért változtatott a dolgok menetén. Egyrészt adtak el szép számban interaktív táblákat, másrészt mellette elkezdtek szoftvereket fejleszteni, mert ezekhez az eszközökhöz nem volt megfelelő alkalmazás, amit futtassanak rajta a tanárok.
Így fordult elő sokszor, hogy volt egy „vas” az iskolában, ezért inkább tévének használták. Úgyhogy fejlesztettek egy rakás iskolai tananyagot, harmincnál is több szoftvert. Erre a helyzetre már elég gyorsan reagáltak, mert ő meglátta benne a piaci rést, és több tízezer licenszet eladtak azokból, amivel ledolgozták a hátrányukat.
A 2008-as válság smafu volt, de utána már maga a cunami jött
A 2008-as év náluk nem hozott különösebb visszaesést. Akkor, amikor egy csomó cégnek az volt a feladata, hogy túléljen. A gazdasági válság volt a mumus, a szinte mindenki negatív rekordokat döntött. Viszont az oktatásban nem érződött ez a visszaesés.
Aztán 2012-ben már csőstül jött a baj! Akkor hirdette ki a kormány, hogy át fogja venni az iskolákat. Onnantól kezdve az önkormányzatok behúzták a kéziféket, mondván, hogy azért nem adnak pénzt az iskoláknak, hogy később elvegyék tőlük. Így nekik 2012. egy nagyon rossz évet jelentett. Amit 2013 csak fokozott. Akkor alakult meg a Klebelsberg központ. Ezt olyan szinten nem gondolták át, hogy egészen 2013 közepéig nem állt helyre a taneszközpiac. Senki nem tudta, hogy ki és mennyiért rendelhet. Mindent központosítottak, és mindent az elnök asszonnyal kellett jóváhagyatni. Áprilisban még januári számlákat fizettek ki, mert az elnök asszony nem tudta jóváhagyni.
Olyan abszurd helyzetek alakultak ki, hogy a szülők mentek befizetni a gyerekek ebédjét, csak éppen nem volt olyan részleg, ahol be tudták volna fizetni. Ez az év így egy hatalmas visszaesés volt, 60 százalékos árbevétel csökkenéssel. A csapat létszámát durván le kellett csökkenteni, így 24 helyett 12 fő lett a létszámuk. Ez emberileg óriási trauma volt számára.
A túlélés záloga: újratervezés (megint)
A 60 százalékos mínusz után nagyon érdekelt, hogy mi volt a megoldás kulcsa. Kiderült, hogy talán a legnagyobb nagy változtatásokat a leginkább a termékportfóliójukban eszközölte. Ezt a leginkább az érzékelteti, hogy az elején mintegy 200 termékkel kezdték, most meg kb. 16 ezer cikkel kereskednek. Ez több szempontból is hatalmas különbséget jelent, amit már egészen másképp kell kezelni. Kezdték anno úgy, hogy alapvetően kiadóként, gyártó cégként működtek, amely csak e mellett kereskedik, a saját termékeit forgalmazza.
A túléléshez el kellett mozdulniuk a termékpaletta bővítés irányába. Most a saját termék a tizedét sem teszi ki az éves árbevételüknek. És így már teljesen más a képlet! A fennmaradó 90 százalék már tisztán kereskedelmi áru, amit vesznek és eladnak, viszonteladók lettek. Ez pedig teljesen mást igényel marketingben, beszerzésben, eladásban, logisztikában, mindenben. Mert nem csak a volumen változott, hanem maga a működési modell is.
Ő abban látja a kulcsot, hogy gyorsan kell reagálni. Minden belső változásra, külső körülményre, új piaci helyzetre. Sokszor jönnek hirtelen változások az üzletben, a piacon, és aki nem tud időben reagálni az újkörülményekre, az elbukik. Így járt a versenytársaik jelentős része. És vannak nyugisabb idők, amikor másképp kell építkezni. És bár a Stiefel időről-időre nyit egy-egyúj áruházat vagy éppen összevon kettőt, de nagy változtatásokat ilyenkor nem végeznek.
Úgy érzi, hogy a márkaidentitást is meg kell őrizniük, és a meglévő vevőkört sem szabad összezavarniuk. Éppen ellenkezőleg: ilyenkor arra kell figyelniük, hogy a vásárlók azt kapják, amihez már hozzászoktak, és a boltban a kezüket fogják a gyorsabb és kényelmesebb vásárlás érdekében. Ez a fajta biztonságérzet és komfort az, ami megtartja őket, amelynek végül újabb és újabb vásárlás az eredménye.
A csontváztól a robotokig
Az elképesztően sokféle termék mellett azt láttam, hogy teljesen új irányokba is mozdult a cég, ezért érdekelt, hogy a termékpaletta bővítése hogyan zajlott. Elmondta, hogy 2011-2012-ben ugyanis kifutotta magát az interaktív táblás láz, ezért ismét új területeket is megcéloztak. Az iskolai laboreszközöktől a sportszereken át a természettudományi taneszközökig sok új termékkel kezdtek el kereskedni, szó szerint még csontvázzal is. Aztán kezdtek óvodai eszközöket is árulni, onnan pedig egészen a robotikáig vezetett az útjuk. Ő is úgy látja, ez már valóban nem annyira termékfejlesztés, mint inkább piacfejlesztés. Amit elég egyszerűnek tart.
Ha egy kereskedő azt látja, hogy a piacnak van igénye bizonyos termékre és megvan a felvevőereje, akkor minőségi beszállítót kell találni hozzá, fel kell venni a termékpalettára, és mehet is tesztelésre. Így, ha a termék tekintetében jó döntést hoztak és megtalálták a feladatra alkalmas beszállítót, érdemes volt szélesíteni a termékportfóliót, csatát nyertek. Márpedig az e-kereskedőnek csatákat kell nyernie nap mint nap, mert a piac, a technológia vagy akár a vásárlói szokások is folyamatos változásban vannak, és ezekhez kell alkalmazkodni, minél gyorsabban változtatni, amikor szükséges.
Mert a változtatás nem veszély, hanem lehetőség a sikerhez. És sokszor nem a nagy hal eszi meg a kis halat, hanem a gyors hal a lassút.
