Augusztus 29-e egy különleges nap, amelyet sokan a játékosok világnapjának tekintik. Ez a Gamer Day. Ennek kapcsán jutott eszembe egy e-kereskedelmi konferencián elhangzott előadói kijelentés, amely szerint egy webshopnak sok mindennel érdemes kereskednie, de játékkal semmiképp sem. Azonnal felötlött bennem jó néhány remek webáruház, amely csodás játékportfólióval működik, és köszöni, de jól van. Ezért az cégportémhoz a Magyar Brands díjas Játékszigetet választottam, amelyik talán a legtöbb traumán és átalakuláson esett át. A Játéksziget sikereiről és viszontagságairól a webshop két üzemeltetési tanácsadójával Borhi Jánossal és Borhiné Haraszti Angélával beszélgetett Rácz Péter.
Az evolúcióelmélet szülőatyja ugyan nem az üzleti életre, hanem az élővilágra alapozva alkotta meg híres elméletét, az viszont ma már könnyen belátható, hogy a vállalkozások életére is meglepően igaz, ahol nem feltétlenül a legnagyobb, a legerősebb marad életben, hanem az, amelyik mindig képes alkalmazkodni a megváltozott piaci körülményekhez.
Az üzleti életben gyakran megfigyelhető, néha különleges szabályok mellett működő természetes szelekció elmélete még inkább megerősített abban, hogy tanulságos beszélgetés áll előttünk, ha a Játéksziget útját egyengető Jánossal és Angélával boncolgatjuk a meglehetően változatos múltú áruház sikereinek titkait. Már az elején kiderült, hogy a Játéksziget alapvetően offline boltokkal kezdte pályafutását. A kezdet szép volt. Az útjuk viszont hosszú és küzdelmes, amelyet hullámhegyek és hullámvölgyek tarkítottak, amíg egy tipikus online áruházat üzemeltető sikeres vállalkozássá vált. A webshop pedig olyan szempontból mégis atipikus ma is, hogy az elsők között lépett ki a Temura.
A zseniális termék nem életbiztosítás
János nem gyermekkori álmát valóra váltva lett vállalkozó. És nem is azért, mert online kereskedelmet tanult, hiszen akkoriban a felsőoktatásban ilyen még nem létezett. Ő egyszerűen egy olyan, kiemelkedő eredményeket elérő dolgozó volt, akinek elege lett az alkalmazotti létből, a sok adminisztrációból, és úgy gondolta, a megszerzett kereskedelmi tudását és tapasztalatát a feleségével összefogva inkább a saját vállalkozásukban kamatoztatná. János a játékkereskedelemben nagyon otthonosan mozgott, ennek köszönhetően nem egy olyan terméket talált, amelyre mások talán legyintettek volna. Ő viszont komoly üzletet épített rá.
Kiderült, hogy a termékkör választás briliáns volt. A termékek újszerűek és menők voltak. A szegmens piaca pedig nyitott volt nagy felvevőképességgel, így a vállalkozás hamar jó árbevételt és profitot termelt. Nem kérdés hát, hogy a vezetők kivételes szakmai tudással rendelkeztek, és a Játéksziget hőskorszaka sokáig működött ilyen jól. Rés azonban mégis volt a pajzson. Mert ahogy az a történetükből is kiderült, a kreativitás, az innováció az üzleti életben olyan, mint egy finom illóolaj: rövid ideig különleges élményt ad, amely aztán hamar szertefoszlik. A jó ötleteket gyorsan lemásolják, a ritka termékből tucattermék, a versenyelőnyből pedig előbb inkább belépési feltétel, később akár teher, sőt olyan örökség lesz, amely brutális költségeivel visszahúzza a vállalkozást.
A kereskedelem és az e-kereskedelem legfeljebb cimborák, nem tesók
Jelentős mértékben a webáruházak váratlanul gyors térhódításával a bolti forgalom rohamosan csökkent, és az egykor tíz offline üzletből álló bolthálózat fenntartása tarthatatlanná vált. Erre mindenképpen reagálniuk kellett, méghozzá azonnal. A tíz bolt és a többmilliárdos forgalom mind ment a levesbe. El kellett hát indulniuk az online irányába, de akkor már lépéshátrányban voltak. Az e-kereskedelmi tudásuk viszont hiányzott.
„Mi magunk nem voltunk digitális fókuszú emberek, és az online kereskedem nem volt benne a vérünkben”
– fogalmazott János. Ennek következtében a webshop működtetését nem előzte meg egy alaposabb online áruház tervezés, hiányzott a stratégia. Belevágtak, mert látták, hogy arra tart a világ.
Később rá kellett jönniük, hogy az online értékesítés nem egyszerűen egy újabb üzlethelyiség. Egy idő után már látták, hogy máshogy működnek a vásárlók, mások a folyamatok, más a technológiai igény, az operáció, mások az igények, és az eladás is máshogy működik. János őszinte mondata többet elmond az átállás nehézségéről, mint bármilyen üzemeltetési magyarázat. Egy tapasztalt kereskedő pontosan tudhatja, hogyan kell terméket választani, beszállítóval tárgyalni, készletet kezelni és a vásárlót kiszolgálni. Viszont még nem feltétlenül tud webáruházat építeni, online forgalmat szerezni, konverziót javítani, adatot értelmezni vagy optimális vásárlói útvonalat tervezni.
Az offline és online kereskedelemnek vannak közös területei, de testvéreknek nem lehet nevezni őket. És ha mindez nem lenne elég nagy váltás, közben az üzleti fókuszt is meg kellett változtatniuk. A korábbi B2B működés és logika helyett a végfelhasználót kellett megérteniük. Például azt, hogy a B2C-ben már nem elég, hogy jó a termék, megfelelő az ár és elérhető a készlet. A vásárló az egész vásárlást egyetlen élményként érzékeli: a hirdetéstől és a vásárlási folyamattól kezdve a fizetésen át egészen addig, hogy mikor, hol és milyen állapotban kapja meg a csomagját.
Hullámból cunami – a húszszoros forgalom, amelybe majdnem belegebedtek
Angéla elmondta, hogy mire megugrották a kötelezőt, átálltak fejben és üzleti modellben is, elérkezett 2020. és vele a Covid. Bezártak a boltok, a játékok iránti kereslet viszont nem tűnt el, „hiszen a gyerekek maradtak és játszani akartak”. A külső szemlélő számára főnyereménynek tűnne. „Olyan húszszoros forgalmat bonyolítottunk abban az évben, amikor az üzletek bezártak” – emlékezett vissza Angéla.
Csakhogy sem a személyi, sem a tárgyi, sem a technológiai háttér nem állt készen ekkora ugrásra. A megrendelések egyre jöttek és jöttek, a feladatnak pedig csak egy része volt az, hogy az azokhoz szükséges termékeket ki is kellett válogatni, csomagolni és időben átadni a futároknak. Kristálytisztává vált, hogy a folyamatok olyan összetettek, hogy ha a hirtelen kialakult helyzetet nem tudják kezelni, az extrém felfutás olyan mértékű növekedési csapdává válik, ami szökőárként sodorhatja magával a vállalkozást.
Élet-halál kérdése lett, hogy azonnali operatív megoldást találjanak, mert anélkül óhatatlanul jött volna a minőségromlás, ami elégedetlen vásárlók özönével járt volna, akiknek a panaszait, kártérítéseit, visszaküldött termékeit és azok logisztikáját is el kellett volna látni a hússzoros megrendelésállomány kezelése mellett. Képtelenség! Ráadásul mindaz már nem az árbevétel és a profit növekedéséről, hanem a veszteségről, végső soron a csődről szólt volna. Így tűzön-vízen át teljesíteniük kellett azt, amit eladtak. „Magunkat és minden ismerőst, aki élt és mozgott, azt mobilizáltuk” és az egész csapat a fogát összeszorítva éjszaka is dolgozott.
A logisztika a marketing egyik legfontosabb pillére?
A webshopok igen jelentős része a logisztikát még mindig szükséges rossznak, legfeljebb unalmas háttérfolyamatnak tekinti. Valamiként, ami akkor következik, amikor a marketing és az értékesítés már elvégezte a dolgát. Azért is érdekes ez, mert egy webáruház működésében a logisztika már a legelejétől kezdve megjelenik, hiszen anélkül nincs beszállítás, készletezés sem. Azt követően pedig a vásárló már az első rendelés előtt találkozik vele, és onnantól végigkíséri őt. Megnézi a szállítási határidőt, az átvételi lehetőségeket, azok gyorsaságát, árát és rugalmasságát, akár a könnyű visszaküldési megoldásig. Mivel itt még nem fizetett, ezek ismeretében dönt arról, hogy végül tényleg vásárol-e.
A folyamat során a marketing ígéretet tesz, a sales elad, (ha lehet, minél többet), de a logisztika váltja valóra. És ha az lassú, rugalmatlan vagy kiszámíthatatlan, a csomagban más van, mint a megrendelésben, a csomagolás nem megfelelő, a termék sérült, a vásárlási élmény pocsék lesz. Azt pedig mindenki tudja, hogy a webáruházakat nem az egyszer vásárlók, hanem a visszatérők viszik sikerre. Az a vevő, akit drága marketinggel megszereztünk, majd a rossz kiszolgálás miatt elveszítünk, irtózatosan sokba kerül. Különösen akkor, ha a konkurenciánál vásárol, elégedett és az eredetileg választott webshopba soha nem tér vissza. A Játéksziget esetében a vállalkozás sorsa múlt a logisztikán, és azon, hogy Jánosék ezeket az összefüggéseket felismerték.
A koronavírus járvány feketén-fehéren megmutatta, hogy a saját rendszerük nem skálázható. Azt is felismerték, hogy erre tartós működést nem lehet építeni. Be kellett látniuk, hogy a korábban saját kézben tartott, kritikus területet más működési modellben lehet jobban, skálázhatóan és biztonságosabban üzemeltetni. Ezért ismét változtattak, és a logisztika kiszervezése mellett döntöttek.
Vissza az iskolapadba
Az újratervezés nem a kudarc beismerése. Az újratervezés az egyik legfontosabb vállalkozói képesség. Ehhez azonban először el kell fogadni, hogy a korábbi tapasztalat egy új környezetben már nem feltétlenül elegendő. Angéla és János a Covid előtt már azon gondolkodtak, hogy hátrább lépnek, és lassan „vállalkozói nyugdíjba” vonulnak.
A sors fintora, hogy éppen akkor merült fel bennük a visszavonulás, amikor a vállalkozásnak nem kevesebb, hanem több munkaerőre és az ő százszázalékos részvételükre volt szüksége. Ezt még viszonylag könnyű észrevenni. Viszont az egonkat félretenni, beismerni, hogy az addigi tudásunk már kevés, és sok-sok év vállalkozói múlt után el kell kezdeni tanulni, az már sokaknak nem megy. A Játéksziget sikerének egyik kulcsa pontosan az volt hogy Angéla és János DNS-ébe ez a képesség kódolva volt, és „visszaültek az iskolapadba”.
Ez pedig nem szégyen, inkább erény. Olyan erény, ami meghozta a gyümölcsét, és lehetővé tette azt, hogy az ösztönös döntések helyét egyre inkább a tudatosság és az adatok vegyék át. Így vált mérhetővé a működésük, ez tette lehetővé, hogy KPI-okat határozzanak meg az alvállalkozók számára, és ha nem hozzák az elvárt eredményeket, (mindegy, hogy marketingügynökségről vagy fulfillment szolgáltatóról van szó) habozás nélkül le kell cserélni azokat. És ma már az új piaci trendeket és elvárásokat is folyamatosan figyelik, mert tudják, hogy még egyszer nem szabad olyan helyzetbe jutniuk, hogy későn reagálnak.
Hóhérból üzleti partner
A Temu megjelenése a magyar kereskedők számára gigantikus fenyegetést jelentett. A Játéksziget számára is. Olyan árudömpinggel és olyan árakkal lépett piacra, amelyekkel egy hazai vállalkozásnak szinte nincs esélye.
A Játéksziget is kezdetben ellenséget látott benne, ami aligha meglepő. De a tanulás új horizontokat is megnyitott, mert abban is segített, hogy ugyanazt a dolgot több oldalról is megvizsgálják. Így aztán felismerték, hogy az olcsó árak ellen nem lehet, és nem is érdemes harcolni. A Temu ugyanis nem csak versenytárs, hanem egyszemélyben a legnagyobb marketplace is a régiónkban. Hatalmas vásárlóközönséggel, kész infrastruktúrával és új értékesítési lehetőséggel rendelkezik, amelyek a csatlakozásuk esetén csatasorba állíthatók. Így a kérdés már nem az volt, hogyan lehet megállítani, hanem az, hogyan lehet a saját javukra fordítani mindazt, amit kínál.
„Ha nem lehet megállítani, akkor élni kell a lehetőségeivel”
– foglalta össze János. Ez a Játéksziget történetének talán legnagyobb paradigmaváltása. Nem arról van szó, hogy a korábban ellenségként kezelt óriást megszerették, hanem arról, hogy újraértelmezték. Felismerték, hogy nem kell feladniuk a saját márkájukat, azt folyamatosan építhetik így is. Ami viszont talán még fontosabb: nem akartak mindenáron megnyerni egy megnyerhetetlen árháborút. Inkább sokadszorra is váltottak, átállítottak egy kapcsolót a fejükben, és beléptek a piactérre, hogy megpróbálják a legjobb eredményt kihozni az ott elérhető keresletből.
A családi ház szindróma
Angéla és János története sok tanulságot hordoz magában. Többek között azt, hogy a vállalkozás olyan, mint egy családi ház: sosincs teljesen készen. Mire az utolsó helyiségig, a berendezésig mindent befejeznénk, az elsőn már van mit átalakítani. Változik a technológia, a piac, a vásárló, a gazdasági környezet és a versenytárs.
Néha elég átfesteni egy falat. Máskor viszont könyörtelenül vissza kell bontani a felépítményt addig, ahol még megfelelő volt, aztán ott újratervezni, majd onnan tovább építkezni. A Játéksziget sem ismert fel minden változást időben, és így nem is hozhatott meg helyesen minden döntést elsőre. Éppen ellenkezőleg. Többször kritikus helyzetben késett a döntéssel. Olykor hibázott. Néha olyan rendszert épített, amelyet később át kellett alakítania. Máskor túlméretezte a működéséhez szükséges erőforrásokat. Többször is nem jól választott webshopmotort.
De az biztos, hogy egy dolgot nagyon jól csinált és csinál most is. Felismeri, amikor már nem szabad foggal-körömmel ragaszkodni régi beidegződésekhez, a korábbi megoldásokhoz, egy olyan működési modellhez, amely egykor működőképes volt. Mert az ego rossz tanácsadó. Ezért vallják, hogy ilyenkor irányt kell váltani. Akár offline-ról online-ra. B2B-ről B2C-re. Saját logisztikáról kiszervezett rendszerre. A Temu elleni harcról a Temu kínálta lehetőségek kihasználására.
