Minden növekvő, sikeresen felskálázott kereskedelmi vállalkozás számára fontos, hogy a szervezeti-működési rendjéről, és annak fejlesztésének irányáról is döntenie kell. Az egyik kényes vezetési dilemma az elkülönülés és az integráltság kérdéséhez kapcsolódik… – Bőgel György, az Ecommerce Hungary Egyesület elnökének írása.
A KSH adatai szerint 2018-ban (a világjárvány kitörése előtti utolsó „békeévben”) mintegy 780 ezer működő vállalkozás tevékenykedett Magyarországon. Ezek döntő többségének, nagyjából 700 ezer vállalkozásnak az alkalmazotti létszáma nem haladta meg a négy főt. Az 5 – 9 fős csoportba 43 ezer vállalkozás került, a 10 – 19-esbe 20 ezer, a 20 – 49-esbe 11 ezer, az 50 – 249-esbe 5 ezer. A 250 fős alkalmazotti létszámot nagyjából ezer vállalkozás érte el, illetve haladta meg.
A KSH egy ideje a hazai startup vállalkozásokról is közöl adatokat. Azokat a vállalkozásokat sorolják ebbe a kategóriába, amelyek éves árbevétele nem haladja meg a százmillió forintot, teljes munkaidős állományuk létszáma kevesebb húsznál, a cég az adatgyűjtést megelőző hét évben alakult, az alapítók ellenőrzik és működtetik, vagy valamilyen spin-off (például egyetemi vagy kutatóintézeti) szervezetről van szó. A meghatározásban az is szerepel, hogy a cég legyen innovatív, valamilyen különleges ötletre, újításra épüljön, legyenek határozott növekedési céljai, a külföldi terjeszkedést is beleértve.
-
Csak keveseknek sikerül
A KSH táblázatai a startupok körében három fejlődési fázist különböztetnek meg: (1) ötletelés, magvető, (2) korai és (3) növekedés/kései. A közölt adatok érdekesek, látható például, hogy miközben 2022-ben az első és a harmadik kategória között nagyjából ötszörös volt a különbség az átlagos árbevétel tekintetében, a foglalkoztatottak átlagos létszáma mindössze másfél fővel növekedett, aminek több oka is lehet.
A vállalkozási létszámkategóriákat, illetve a startupos fejlődési fázisokat sajátos lépcsőfokokként is felfoghatjuk. Minden bizonnyal sok olyan cég van, amelyek alapítói és vezetői felfelé szeretnének kapaszkodni ezeken. De a fenti KSH-adatok és a mindenfelé fellelhető kudarc-statisztikák azt jelzik, hogy ez csak keveseknek sikerül, a startupok nagy többsége például röviddel alapítás után elvérzik.
Egy vállalkozást elindítani, valamilyen új ötlettel megjelenni és piacot találni hozzá nehéz feladat, ám a növekedést menedzselni, a céget felskálázni sem könnyű.
A növekedésnek számos feltétele van. Nyilván könnyebb növekedni egy olyan piacon, ami maga is gyorsan bővül, egyre nagyobb lesz rajta a vevők száma és a fizetőképes kereslet. A piacot nem elég megtalálni, fel is kell építeni, amihez világos stratégia kell. A növekedés általában tőkeigényes, az alapítók saját pénze hamar elfogyhat, befektetőket kell keresni. A kapacitásokat bővíteni kell, ami különösen nehéz és kockázatos feladat, ha az a technológiai adottságok miatt csak nagyobb ugrásokkal oldható meg. A fizikai eszközök mellett tudásra, képességekre, tapasztalatra, vagyis emberi tőkére is szükség van.
Egyik lépcsőfok a másik után
Számos példa, esettanulmány hívja fel a figyelmet a szervezeti feltételek fontosságára. Ha a vállalkozás valóban növekedésnek indul, a szervezet sem maradhat változatlan, és ez a szervezeti struktúrára, a folyamatokra és a szervezeti kultúrára egyaránt vonatkozik. A megbízható működéshez szervezeti stabilitásra is szükség van, a méretek növekedésével azonban új feladatok, problémák és helyzetek jelennek meg: a felskálázás ebből a szempontból nem más, mint szervezeti átalakulások, átszervezések sorozata, két átrendezés között nyugodtabb periódusokkal.
A KSH hivatkozott stratup-statisztikái szerint a magvető fázisban lévő vállalkozások alkalmazottainak átlagos létszáma mindössze másfél fő. A kései fázisra ez háromra növekszik. Ám ez az adat feltehetően rosszul tükrözi a tényleges létszámot: valószínű, hogy az alapítók nem alkalmazottakként építik a céget, és mivel a foglalkoztatás kockázatos, növeli a rezsit, sok helyen szívesebben dolgoznak külső (akár alkalmi) vállalkozókkal. Mindez nem változtat azon a kézenfekvő tényen, hogy az induló vállalkozások létszáma kicsi, és ehhez illeszkedik a szervezeti struktúrájuk és a működési rendjük is, ha azt a kezdeti időkben egyáltalán rendnek lehet nevezni.
A szervezet ebben a korai fázisban általában centralizált és organikus: az alapító-tulajdonos mindenkit ismer, mindenről tud, igyekszik minden döntést maga meghozni vagy legalábbis közvetlenül ellenőrizni, ami a túlélés feltétele. Állandó munkamegosztás még nincs, a munkarendet az élet alakítja, a vállalkozást „zsebből vezetik”.
-
Több ügyfél = több ügy
Ha a növekedés beindul, ez az állapot nem tartható akármeddig, amit a szervezeti-irányítási problémák szaporodása jelez. Különösen fontos tényező a létszám növekedése, ami azt is jelenti, hogy az alapítók baráti-ismerősi köre mellé „idegeneket” kell felvenni, akiket motiválni és irányítani kell. Több ügyfelet kell kiszolgálni, több folyamatban lévő ügyet kell átlátni, többet kell adminisztrálni. Ki kell alakítani valamilyen stabilabb munkamegosztási rendet: a vezetés többnyire funkcionális egységekbe (értékesítés, termelés, pénzügyek, logisztika stb.) szervezi az alkalmazottakat, azok élére főnököket neveznek ki, kialakul a hierarchikus rend.
Ebben a lineáris-funkcionális struktúrában jó darabig lehet működni, bár egyre több dolgot kell szabályozni, hiszen az egyes egységek és az azokban dolgozó emberek egyre kevésbé látják át a teljes működést, céljaik és érdekeik eltávolodnak egymástól. Az első számú vezetőt koordinációs feladatok terhelik le, hiszen neki kell a gépezetet összehangolnia. Közben a piac is érettebb lesz, határozottabban szegmentálódik, az esetleges földrajzi terjeszkedés helyi alkalmazkodást kíván. A további növekedéssel a szervezet centralizálódni és bürokratizálódni kezd, ami egy idő után több kárt okoz. mint amennyi hasznot hoz.
-
Üzletági rend
Erre a helyzetre sok vállalkozás decentralizálással és üzletági rend kialakításával reagál. A szervezetet profitcentrumokba rendezik, amelyeknek saját piaca, termékköre, esetleg saját földrajzi területe van, és mindezekhez pénzügyi felelősség és profitérdekeltség tartozik: a részleg rendelkezésére bocsátott eszközökkel nyereséget kell termelni, jutalom akkor jár, ha az eredmény eléri vagy meghaladja a tervezett értéket. Egy ilyen rendszer felépítéséhez és működtetéséhez sokféle vezetési-szervezési feladatot kell megoldani:
- el kell határolni egymástól az üzletágakat,
- dönteni kell a decentralizálás (az üzletági önállóság) tartalmáról és mértékéről,
- tőkeelosztási és tervezési rendet kell kialakítani,
- meg kell szervezni egyes központosított szolgáltatásokat,
- a költség- és bevételelszámolási rendet a szervezeti struktúrához kell igazítani,
- világos érdekeltségi rendszert kell kialakítani,
- ha szükség van rá, belső piacot kell működtetni,
- vezetőket kell találni a profitcentrumok élére, és így tovább.
Szerencsére mindezekről – mivel a vázolt üzletági forma a nagyobb vállalkozások körében igen elterjedt – gazdag szakirodalmi források, hasznos esettanulmányok állnak rendelkezésre.
Az önállóság és az integráció dilemmája
Egy sikeresen felskálázott vállalkozásnak eddig a fázisig eljutni szép teljesítmény. Aki elérkezik idáig, sajátos vezetési dilemmával találhatja magát szembe. Az üzletági önállóságnak, a decentralizálásnak számos ismert előnye van:
- az önállóság motivál és kreativitásra ösztönöz,
- az egyes részlegek saját piacukhoz,
- működési feltételeikhez alkalmazkodhatnak,
- a vezetők és a tulajdonosok világosabban láthatják, honnan származik a nyereség,
- hol térül meg a befektetett tőke.
Ugyanakkor a saját útjukat járó üzletágak eltávolodhatnak egymástól. Kiskirályságok alakulhatnak ki, a vevők és a partnerek eltévedhetnek az önálló részlegek között, a vállalat kevéssé tudja kihasználni az egységes fellépésből, üzletági szinergiákból, integrált működésből eredő lehetőségeket.
Ha ez utóbbiakat a vállalat ki akarja használni, korlátoznia kell az üzletágai önállóságát, össze kell kapcsolnia az érdekeltségüket, több tevékenységet központosítottan kell megszerveznie, erősítenie kell az információs kapcsolatokat, a külvilág – elsősorban a vevők – felé a vállalat egységét kell hangsúlyoznia.
Ennek akkor lehet értelme, ha a szinergiából (hasonlóságokból, az egymáshoz való illeszkedésből, összhangból) nagyobb előnyök származnak, mint az elkülönülésből (függetlenségből, önállóságból).
A mérleg bármerre billenhet, amiből az következik, hogy általános, mindenkire érvényes szabályok nincsenek: minden ilyen helyzetbe kerülő vállalatnak magának kell eldöntenie, hogy számára a szinergia és az integráltság, vagy az önállóság és az egyedi alkalmazkodás a fontosabb. Ha az előbbiek, még az sem kizárt, hogy le kell mondani az üzletági formáról; ha az utóbbiak, lehet, hogy fokozni kell a decentralizáltságot és a közvetlen profitérdekeltséget.
Offline és online: integráció vagy elkülönülés?
Azok a kereskedők, akik párhuzamosan működtetnek fizikai és online csatornákat, hasonló vezetési-szervezési dilemmával nézhetnek szembe. Ez független attól, hogy organikus módon növekedtek vagy felvásárlásokkal, összeolvadásokkal gyarapodtak. De attól is, hogy az elsőként kialakított offline csatornájukhoz tettek hozzá online-t, vagy megfordítva.
A lényeg, hogy adott egy sikeresen felskálázott, többcsatornás kereskedelmi vállalkozás, és most dönteni kell a hatékony működést és további növekedést biztosító szervezeti-vezetési rendről. Mi a jobb: nagy önállóságot, függetlenséget adni az egyes csatornáknak, biztosítani számukra az önálló működéshez szükséges feltételeket, vagy integrálni a két világot, a vevőknek szabad mozgást engedni a csatornák között, ügyelve az integráltságra, az összehangolt folyamatokra, egységes megjelenésre, az információk és más erőforrások közös használatára?
-
Példa 1
Lássunk most egy példát egy olyan modellre, amelyben a különbségeket, az önállóságot hangsúlyozzák! Az eredetileg svájci partnerrel még az ötvenes években alapított Migros Turkey szupermarketlánc vásárlók millióit szolgálja ki Törökországban. A felskálázása gyors volt, a boltok egymás után nyíltak meg az ország városaiban, majd az új évezred első évtizedének végén az online kereskedelembe is beléptek. A cég akkori vezetője, egy harvardi professzor tanácsait követve, úgy döntött, hogy az online nyitás „disruptive” jellegű, éppen ezért nem jó, ha az időközben óriásira nőtt cég adott keretein belül próbálják meg az internetes kereskedelmet kibontakoztatni.
A Sanal Marketnek nevezett online üzletágat leválasztották a vállalatról, autonóm egységet szerveztek belőle, saját szóhasználatukkal élve „szatellit-üzemmódba” állították. A részleg élére e-kereskedelmi igazgatót neveztek ki, „online specialista” csapatot rendeltek hozzá saját informatikai részleggel. Az online részleg külön épületbe költözött, testre szabott jelentési rendszert kapott, a sajátosságaihoz illeszkedő teljesítménymutatókkal.
A török vállalat jól dokumentált történetét követve láthatjuk, hogy az önállóság gyors növekedést hozott. De az idő előrehaladtával, a piac, a technológia és a vásárlói viselkedés fejlődésével egyre több integrációs probléma jelent meg, amelyek megoldása a mai vezetés számára is aktuális feladat.
-
Példa 2
Nézzünk most egy másik példát, olyat, amelynél az összhang és az integráció kerül előtérbe! Az Inditex Group nevét valószínűleg kevesen ismerik. Az általa birtokolt és gondozott márkákat viszont annál többen: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home… A világ egyik legnagyobb fast fashion cégéről van szó, ami boltok ezreit működteti mindenfelé. A cég kisvállalkozásként, kis családi műhelyként indult. Az első Zara-boltot 1975-ben nyitották meg. Ma több mint 160 ezer alkalmazottjuk van. A design mellett a gyorsaság a fő erényük: elképesztő sebességgel, rendkívül rövid ciklusidőkkel ezerszám dobják piacra az újabb és újabb divatos holmikat.
A cég tehát az offline világból érkezett, ott több évtizedes múltra tekinthet vissza, de 2010 óta az online kereskedelemben is jelen van. Online boltjukat Zara.com néven 2010-ben indították útnak, amikor már több „csak online” divatcég is versenyben volt a piacon. Az internetes értékesítés gyorsan növekedett, bár a hagyományos vonalra sem lehetett panasz. 2018-ban a csoport teljes forgalmának már több mint 10%-a érkezett az online csatornáról.
A vállalat vezetése az első perctől kezdve integrált offline-online modell mellett tette le a voksát.
Utólagos beszámolók szerint a döntéshozók tudatosan kivárták, hogy a technológiai eszközök fejlettsége olyan vásárlási élményt tegyen lehetővé, ami vetekszik a fizikai boltokban tapasztalhatóval. Az online megrendelők harmada valamelyik boltban veszi át az árut, ahol az esetleges visszárut is leadhatják. Minden Zara-termék RFID azonosítót kap, ami lehetővé teszi a valós idejű készletgazdálkodást, így azt is, hogy az online megrendeléseket közvetlenül valamelyik boltból teljesítsék. Egyes boltokban már robotok adják ki az árut, így az oda betérő online megrendelőknek nem kell érintkezniük a helyi személyzettel.
-
Te kit választanál?
Az online és az offline vonalat közös raktárak és elosztóközpontok szolgálják ki, a készletgazdálkodás, az árképzés, a márkapolitika, a termékinnováció, az ügyfelek kiszolgálásának folyamata („click and collect”), az ügyfélszolgálat, a logisztika, az adatgazdálkodás és egyes más tevékenységek integráltak. A vállalat filozófiája szerint a fizikai bolt marketing eszköz, ahonnan gyors visszajelzések érkeznek az igényekről. Az online üzlet pedig jó lehetőséget ad az új termékek tesztelésére – ez sok ezer újdonságot jelent minden évben.
A vásárlók növekvő hányada több csatornát is használ. Egyesek például kívánságlistával az okostelefonjukban érkeznek a boltba, ott felpróbálják a kiválasztott ruhadarabokat. Majd online rendelnek, mivel nem akarnak szatyrokkal a kezükben tovább sétálni vagy vásárolni. Mindeközben mobil eszközeiken nagyobb kínálatot látnak, mint amekkora éppen a boltban van. A vevő a boltban online is tájékozódhat, bolt így válik az online értékajánlat részévé.
A példák segítségével felvázolt két modell közül melyiket érdemes választani? A teljesség igénye nélkül álljon itt egy rövid leltár arról, hogy a döntésnél mit érdemes figyelembe venni:
- a piac tagoltsága, az offline és online szegmensek függetlensége;
- az offline és online üzletágak dinamikája, fejlődési sajátosságai;
- multi- vagy omnichannel stratégia;
- a decentralizálás szükségessége;
- kapacitások kihasználtsága;
- a tőkeszerzés lehetőségei, a befektetők szándékai;
- az üzletágak méretének kezelhetősége, a vezetők felkészültsége;
- a rendelkezésre álló vagy kiépíthető technológiai háttér, a digitalizáltság mértéke, az IT rendszerek integrációja;
- az eredménymérés és ösztönzés módja;
- a középvezetők ambíciói, önállósági törekvései.
Azt mindenesetre leszögezhetjük, hogy az offline-online integrációnak egyre kevesebb technikai akadálya van. Vagy akár úgy is fogalmazhatunk, hogy a technológia integrációért kiált. De nem szabad megfeledkezni az emberi és a szervezeti tényezőkről sem, amelyek az ellenkező irányba terelhetik a vállalkozást.
