Helyzetjelentés: itt tart a kiskereskedelem technológiai fejlődése

Helyzetjelentés: itt tart a kiskereskedelem technológiai fejlődése

Felsővezetői interjúkon alapuló kutatásának eredményeiről tett közzé jelentést az Altimeter. A Leading Trends in Retail Innovation című dolgozat 13 top kiskereskedelmi vezető 2016-17-ben történt személyes kikérdezése alapján készült. Az interjúalanyok többek között olyan márkákat képviselnek, mint az Adidas, a Gap, a Neiman Marcus, a Nespresso és a Sephora. Cikkünk a tanulmány fontosabb megállapításait dolgozza fel.

“A kiskereskedelem válságban: a leszámolás napja közeleg”

Ezzel a kissé túl frappáns felütéssel kezdődik a beszámoló, bár az állítás valóságtartalmából persze cseppet sem von le az a tény, hogy rettentő hatásvadász. A problémafelvetés nagyonis valós: 2017-ben nagyjából 4000 boltnyitás mellett 9000 kiskereskedelmi egységet zártak be Amerikában, ami az egy évvel korábbihoz képest 300 százalékos növekedés, a 2018-as évre pedig mintegy 12000 boltbezárás juthat. Azonban a fizikai boltok bezárása korántsem jelenti a bolti kiskereskedelem végét, hiszen az amerikai eladások 85 százaléka még ezekben bonyolódik. Sokkal inkább arról van szó, hogy az egész rendszer a szemünk láttára megy át földcsuszamlásszerű átalakuláson.

A digitális technológia megváltoztatta az emberek viselkedését és fogyasztását, ez pedig kétségtelenül krízishelyzetet teremtett a kiskereskedők számára, akik igyekeznek lépést tartani az online kereskedelem trendjeivel. Ez persze a természetes kiválasztódás révén csak egy kisebb részüknek fog sikerülni, az átmenet pedig fájdalmas és drága lesz. A vásárlók húsz éve még úgy vásároltak, hogy rászánták az időt kedvenc üzleteik meglátogatására, az új termékek és a megbízható márkák újdonságainak böngészésére. Ma már másként működnek, tájékozottabbak, határozottabbak, elvárásokat fogalmaznak meg, igényesek, türelmetlenek és ravaszak is. A bolt többé nem elsődleges vásárlóhely, hanem csak egy a sok lehetőség közül.

A vásárlók egyetlen online kereséssel olyan tömegben férnek hozzá az információkhoz, árral, branddel és minőséggel kapcsolatban, hogy pontosan meg tudják határozni, milyen márkákat akarnak vásárolni és mennyit hajlandók fizetni a termékekért. Ez a tömegek bölcsessége, ami ma már mindenkinek ott lapul a tenyere és a befordított hüvelykujja között. Ez még nem elég, ugyanis a vásárlók már megszokták mindazt a kényelmet, amit az online vásárlás nyújt nekik: hatalmas választék, az összehasonlítás lehetősége, gyors tranzakciók, házhoz szállítás, kedvező ár, most pedig már mindezt akkor is elvárják, ha boltban vásárolnak. Nem arról van tehát szó, hogy az emberek többé nem akarnak boltokban vásárolni, hanem hogy megváltoztak az ezzel kapcsolatos igényeik, a boltok és az általuk nyújtott szolgáltatások pedig nem követték ezt elég gyorsan. A bolti élmény súlyosan lemaradt a webes élmény mögött.

Miért küszködnek a kereskedők a vásárlók megváltozott igényei miatt?

A drasztikusan és hirtelen változó fogyasztói magatartás kihívást jelent a leginkább kipróbált kiskereskedelmi vezetők számára is. Még ha érzékelik is a változtatás sürgető voltát és az új vásárlói trendekhez való alkalmazkodás szükségességét, számos tényező akadályozza őket. Mik ezek?

  1. Nem értik a vásárlóikat. Azaz gyakran nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel ahhoz, hogy megfelelően reagáljanak az új fogyasztói magatartásformákra. Vagyis nem is tudják, kik az ő potenciális vásárlóik. A kutatás szerint mindössze a kereskedők 35 százaléka próbálkozott 2017-ben a customer journey feltérképezésével, ami még az egy évvel korábbihoz képest is visszaesés.
  1. Nincs digitális tapasztalatuk. Ez egy olyan világ, amit a legtöbben nem értenek és soha nem sajátították el a szabályait. A kiskereskedelem vezetői a tegnap modelljei szerint, a múlt teljesítményére alapozva végezték a munkájukat, most pedig ezekkel homlokegyenest ellentétes innovációs irányokat várnak el tőlük.
  1. Nem fektetnek az innovációba. A nagy kereskedelmi cégek vezető testületei és részvényesei az innovációs erőfeszítéseket általában költségközpontoknak tekintik. Az új technológiákra, stratégiákra és képességekre a források kannibalizálásaként tekintenek a bevált stratégiákkal szemben, úgymint költségcsökkentés, automatizálás, hatékonyságnövelés és a jelenlegi ügyfelek aktivitásának ösztönzése. Eközben az Amazon és a hozzá hasonlók semmi másba nem fektetnek, mint a folyamatos innovációba és a vásárlók mélyebb megértésébe.
  1. Hihetetlen adósságban úsznak. A hagyományos kereskedelmi vállalatok a rövid távú nyereségesség hihetetlen nyomása alatt vannak, miközben olyan hatalmas infrastruktúrákat működtetnek, amelyeket egy ma már nem létező vásárlói tömegre méreteztek. Mindeközben hatalmas adósságokat kell törleszteniük. 2017-ben 50 nagy amerikai kereskedelmi vállalat ment csődbe, köztük olyanok nagymúltú láncok, mint RadioShack és a Toys’R’Us. Utóbbi 33 ezer alkalmazottat tett utcára, csődje az amerikai gazdaságtörténet harmadik legnagyobb boltbezárásának számít.

A kereskedők és a bevásárlóközpontok összefonódó végzete

A nagy kiskereskedelmi áruházláncok sorsa természetesen szorosan összefonódik azokkal a bevásárlóközpontokkal, amelyekben az üzletek fizikailag működnek. Ha a pláza legnagyobb üzletei bezárnak, a forgalom a kisebb üzletekben is visszaesik, a bevételek drasztikusan csökkennek, a többi bolt és a központok maguk is villámgyorsan szintén a csőd szélén találhatják magukat. Megdöbbentő, de az amerikai bevásárlóközpontok negyede, mintegy 310 shopping mall küzd ezzel a helyzettel vagy annak jelentős kockázatával. Ahhoz, hogy a bevásárlóközpontok túléljenek, át kell lépjük saját üzlethelyiség-bérbeadói szerepükön és tudatosan, az adott hely demográfiájának figyelembevételével, a vásárlók igényeire koncentrálva kell összeállítaniuk bérlői struktúrájukat. Meg kell találniuk új, élményközpontú, közösségformáló és szabadidős szolgáltató szerepüket a helyiek életében.

Miért marad az élen az innovatív kereskedő?

Amikor a hagyományos kereskedő elhatározza, hogy befektet a digitális innovációba, hogy így online vásárlói csoportok között szerezzen piacot, terjeszkedése oldalirányú lesz. Vagyis leginkább a saját hagyományos vásárlói közönségére koncentrál, csak a weben keresztül éri el. Ezzel szemben a piacokat felforgató innovátor teljesen más megközelítésben működik, hiszen természetétől fogva digitális és mobil. Számára nem relevánsak a hagyományos modellek, mert pont úgy gondolkozik, mint a hálózatba kapcsolt vásárlója, ezért az újításokat is rá célozza.

Vagyis:

  1. Átfogóan feltérképezi a customer journey-t
  2. Mélyreható fogyasztói kutatást végez, és az ezen alapuló újításokra koncentrál
  3. Előtérbe helyezi a hálózatos fogyasztót
  4. Hivatalos innovációs programokat hoz létre
  5. Megszerzi a megfelelő készségeket

A hálózatos fogyasztók folyamatosan, a felmérések szerint óránként 13 alkalommal lépnek kapcsolatba okostelefonjukkal. A mobilhasználat ilyen nagy aktivitása az, ami elmossa a határt az online és az offline vásárlás között. A kereskedőnek nem arra kell koncentrálni, hogy az interneten vagy a világban éri el a vevőjét, hiszen az ő számára ez a különbségtétel nem létezik. Miért is létezne, ha a mobilappon megrendelt ebédért személyesen ugorhat be az étterembe? Hol a határ, amikor úgy járkál az áruházban, hogy közben kezében tartott mobiltelefonján termékértékeléseket és árösszehasonlítások futnak?

A digitális vásárló már nemcsak online vásárló, azok az idők elmúltak. A customer journey kezdő- és végpontja egyaránt az okostelefon. A sokcsatornás kereskedelemben minden csatorna teszi a maga dolgát, és mind hozzáad valamit a felhasználói élményhez. Ennek az utazásnak a valós feltérképezése az, amit el kell végezni, gazdag felhasználói adathalmaz elemzésével, majd erre építeni az innovációt. A feltételezések már nem sokat érnek.

A hálózatos fogyasztók előtérbe helyezése úgy kell megtörténjen, hogy a kereskedő ne idegenítse el a hagyományos vásárlóit sem, azokat, akik még mindig a huszadik századi szokások szerint besétálnak a boltba, körülnéznek, válogatnak, kérdeznek, próbálnak és vásárolnak. A nagy kereskedővállalatok féltik ezeket a hagyományos fogyasztókat. Generációk alatt felépült szervezeti kultúrájuk, a kockázatkerülő stratégiák és a bevétel növelése a túlélés érdekében nagyon erős hajtóerők, hiszen ezek a menedzsmentek sokszor nem ismerősek a digitális világban, idegen nekik a működés közbeni tesztelés és az innováció olyan nagyfokú rugalmassága, amit a hálózatos környezet megkövetel. Ezzel szemben az innovatív kereskedők tudják, hogy nincs ok a hagyományos vásárló féltésére, hiszen előbb vagy utóbb minden vevő a hagyományos és a hálózatos fogyasztó elegyévé válik. Vagyis mindenki digitális hibrid lesz, csak van, aki lassabban. Ezért azzal, hogy a digitális fogyasztóra koncentrálnak, valójában mindenkire figyelnek, csak a jövőt helyezik előtérbe: olyan új üzleti modelleket és újításokat hoznak létre, amelyek minden ügyfelet szolgálnak, kiváló digitális élményt nyújtanak, és gyakran jobb bolti élményhez is vezetnek.

Gondoljunk csak a bolti okostükörre, ami minden színben rápróbálja a vevőre a ruhát anélkül, hogy egyszer is átöltözne, vagy megmutatja, hogy áll a rúzs anélkül, hogy ki kellene festeni a száját. Egy ilyen tükör által eltárolt információ pedig elképesztően részletes és gazdagon használható a felhasználói igények felmérése és az ezekre alapozott újítások során.

Az igazán újító márkák az elmúlt években innovációs laborokat hoztak létre, amelyek a hagyományos céges kultúrán kívül működve fáradoznak új horizontok feltérképezésén. Vannak, akik megkérdőjelezik ezek hasznosságát, azonban az olyan vállalatok újításainak sikere, mint az IKEA, a Gap vagy a Walmart rácáfol a kétkedő hangokra. Egy ilyen labor működésének köszönhető például az egyik leginnovatívabb applikáció, az ARKit alapokon nyugvó IKEA Place kifejlesztése, de így születtek a fentebb említett okostükrök is. Az innovációs labor sikere ráadásul az egész céges kultúrát átalakíthatja, elterjesztve az innováció kultúráját a vállalaton belül.

Egy 2017-es felmérés szerint a termelő és kereskedelmi vállalatok 31,4 százaléka tartja kulcsproblémának az alkalmazottak és a menedzsment digitális írástudatlanságát. Sok helyütt nincsenek tehát meg a megfelelő készségek ahhoz, hogy jól manőverezzenek a hálózatos világban, így pedig a munkavállalók felé sem tudják a megfelelő elvárásokat megfogalmazni. Ahhoz, hogy a hálózatos fogyasztók igényeit fel lehessen térképezni, majd ki lehessen elégíteni, a szervezeteknek megfelelő tudással és szakemberekkel kell felvértezni magukat az olyan technológiák terén, mint a számítógépes adatelemzés, mesterséges intelligencia és gépi tanulás, UX és CX, mobilalkalmazás-fejlesztés, robotika és automatizáció és így tovább. Ennek egyik legsikeresebb módja egy teljesen új innovációs csapat felállítása megfelelően képzett szakemberekből.

mm
Zentai András

Tartalommarketing-specialista, social media tanácsadó, copywriter. A Kosárérték.hu állandó cikkszerzője.

Üzenet a szerzőnek

Kérdésed van?
Hozzászólnál?

Vedd fel a kapcsolatot a szerzővel, várjuk az üzenetedet!