A kisvállalkozások fontos részét képezik a gazdaságnak, és létfontosságú szerepet játszanak az innováció ösztönzésében és a munkahelyteremtésben. Viszont egyedi kihívásokkal kell szembenézniük, és gyakran versenyeznek a nagyobb erőforrásokkal és piaci erővel rendelkező vállalatokkal. A kis cégek számos stratégiát alkalmazhatnak ahhoz, hogy sikeresek legyenek a versenypiacon.
Egy kis márka fejlesztése mindig nehéz feladat: kevesebb a vásárló, magasabbak a költségek és gyengébb az árképzési ereje is. Az Intuit MailChimp munkatársai nemrégiben kiadtak egy tanulságos jelentést How to Grow Your Brand címmel. Ebből is kiderül, hogy a nagyobb márkák üzleti növekedése lassabb és sokkal költségesebb folyamat.
Azoknak a cégeknek, melyek már több mint 80 százalékos piaci penetrációval és 90 százalék feletti ismertségi szinttel és nagyrészt telített forgalmazási hálózatokkal rendelkeznek, foggal-körömmel kell küzdeniük minden további centiméterért.
Mindeközben a „bokájukat harapdáló” új kategóriába lépőkkel is meg kell küzdeniük. A nagy márkák azonban minden egyes százalékpontnyi piaci részesedés-növekedéssel egyre nagyobb nyereségre tesznek szert. Teszik ezt a méretgazdaságossági hatékonysági előnyeik miatt; és a piaci penetrációból eredően nagyobb lojalitást is érnek el.
A „kis hal lét” realitása
A kis márkáknak eleve van néhány súlyos hátránya: kevesebb az ügyfelük, alacsonyabb a hűségarányuk és gyengébb az árképzési erejük is. Magasabbak a fajlagos költségeik, nem beszélve arról, hogy alacsonyabb marketingkommunikációs hatékonysággal is rendelkeznek. Bontsunk ki ebből néhányat. Kevesebb az ügyfél, viszont magasabbak a költségek és alacsonyabb a lojalitás.
Egy új márka bevezetésekor gyakori stratégia az „alul szolgáltatott” vagy figyelmen kívül hagyott piaci szegmensek beazonosítása. Ezeknek szükségük lenne végre az innovációra vagy az egyedi igényekre szabott megoldásokra. Nagyszerű stratégia lehet ez, mert a legtöbb kisvállalkozásnak nincs sok pénze reklámra, így nem is remélhetik, hogy a kommunikációjukkal elérhetik a teljes üzleti kategóriájukat.
Így egy kis szegmensre összpontosítva sokkal célzottabbak lehetnek, és olyan „hiánypótló” lehetőségként (niche) jelenhetnek meg, mely megoldja az egyedi igényeket is. Emlékezetes: mit is csinált a Lululemon a 90-es években, amikor a jógázók után ment, miközben a Nike és az Adidas minden energiáját a kosárlabdára, a focira és a labdarúgásra összpontosította? Ne feledjük azonban azt sem, hogy az egyedi szegmensekkel csekély vásárló is jár. A kevesebb ügyféllel pedig kisebb bevétel, és ezzel együtt magasabbak lesznek a termék előállítási költségei is.
Gyengébb árképzési erő, kevésbé hatékony kommunikáció
Ez elvezet minket a kis márkák második fő kerékkötőjéhez. Mivel újak és még nem ismertek, az ügyfelek sokkal érzékenyebbek lesznek az árral kapcsolatban, mint a nagyobb, erősebb márkaértékkel (például bizalommal és hitelességgel) rendelkező versenytársaik. A 22-es csapdájává válhat ez, hiszen a kis cégeknek a növekedéshez piaci penetrációra lenne szükségük, de még nincs márkaértékük a fogyasztók fejében. Ugyanakkor nincs elég erőforrásuk sem ahhoz, hogy túlságosan sokat fektessenek be a „tömegmarketingbe” az említett piaci penetrációjuk előmozdítása érdekében.
Így nem lehet véletlen, az értékesítési tölcsér aljához kapcsolódó kezdeményezéseik nagyobb reklámhatékonysági hiányosságoktól is szenvednek. Ez azért van így, mert a jól ismert márkák évek óta „márkatudatosságot” építettek ki fogyasztóik fejében, sőt felárat tudnak „bevetni” már a piacon lévő termékeikért is, így amikor értékesítési aktivitásokat hajtanak végre, a marketingjük sokkal jobban teljesít, mint a kevésbé ismert brand-eké.
Harc a Góliátok ellen
Hogyan győzhetik le a Dávidok a Góliátokat egy ilyen egyoldalú játékban? A bibliai történetben van néhány üzleti tanulság is: például Dávid elkerülte a közvetlen összecsapást azzal, hogy más játékot játszott (sebesség és távolság, szemben az erővel és a közelharccal). Kihasználta egyedi erősségeit, hogy megkerülje Góliát hatalmas méretével való megküzdést (kiváló parittyája volt). Bátor és magabiztos volt, hatékonyan lepte meg Góliátot és váratlanul csapott le rá (arroganciáját gyenge pontjának tekintette). A precizitást az erővel szemben használta, hogy helyi sérüléseket okozzon (a követ egyenesen Góliát homloka közepére küldte, ami egyike volt a kevés védtelen területeinek).
Tovább boncolgathatnánk még ezeket a felismeréseket, de a legfontosabb tanulság az, hogy a kis márkák nem tudják legyőzni a nagy márkákat a saját „üzleti játékukban”.
A kis márkáknak tisztában kell(ene) lenniük azzal, hogy mik a nyerő törekvéseik. Azaz: egy piacvezető céget akarnak-e megelőzni, vagy csak egy adott területen csupán egy alkategória-vezetőjévé válni. Azt is tudni kell: hol fognak játszani? A Lululemonnak a kosárlabdázókra és a focistákra is kellett volna céloznia, vagy csupán csak a jógázókra kellett volna fókuszálnia? És azt is tudni kell, hogyan fognak nyerni. Utóbbi esetében értve ez alatt, hogy a vállalat milyen alapvető képességekbe fog többet befektetni a hosszú távú növekedése érdekében, miközben tisztában kell legyen azzal is, mire is mond majd nemet. Ezeket a kritikus stratégiai döntéseket viszont tény, a legtöbb kis márka gyakran figyelmen kívül hagyja. Úgy érzik, hogy minden potenciális lehetőséget meg kell ragadniuk, ami az útjukba kerül, mivel növekedési útjuknak ebben a szakaszában még „nem lehetnek válogatósak”.
Azonban még a nagy márkák sem tudnak mindig mindent jól csinálni. Tudják, miben jók, és kiszervezik az összes többi dolgot, amiben nem lennének már annyira sikeresek. Nos, egy kis és feltörekvő vállalat még nem engedheti meg magának, hogy túl sok mindent kiszervezzen, de amikor azon gondolkodik, hogy milyen „csatákat” vívjon meg, mindig az erősségeire kell hagyatkoznia, és el kell kerülnie minden olyan „kézitusát”, amiben béna lenne.
Hogyan győzhetik le tehát a kis márkák az óriásokat?
- Az „újdonság kártyát” csak néhányszor lehet használni egy márka életében. Játsszuk ki ezt, ha új belépők vagyunk az adott kategóriában! A fogyasztók nyitottabbak lesznek a kipróbálásra, ha az üzeneteinket az ő egyedi, „alul szolgáltatott” igényeikre pozicionáljuk.
- Fektessünk többet a marketingkommunikációba a többi kisebb versenytársunkhoz képest. Ehhez egyszerűen nézzük meg az iparágunknak a reklámköltségvetés-árbevétel arányát (más néven az A/S arányt)! De győződjünk meg arról, hogy többet költünk az átlagnál. Közeli rokona ez az Excess Share of Voice (ESOV) mérőszámnak, melyet a nagy márkák használnak annak biztosítására, hogy versenytársaik ne beszéljenek „többet és hangosabban” a kategória vásárlóinak, mint ők.
- Ha kis költségvetéssel rendelkezünk, kezdjük mindig azzal, hogy azokra a célcsoportokra és médiumokra költünk, melyek rövid távon a legnagyobb megtérülést biztosít(hat)ják. Így azonnal megragadhatjuk a keresletet, hogy a hosszabb távú márkaépítési kezdeményezésekre fordíthassuk a pénzünket, ahogy növekszik és bővül a vásárlóink köre.
- Győződjünk meg róla, hogy a termékünk és annak az árképzése megfelelő, mielőtt bármilyen marketingkommunikációba fektetnénk. Ha a termékünk rossz, akkor a marketingkommunikáció csak arra fog vezetni, hogy gyorsabban bukjunk el. Ha pedig az árunk nem felel meg az értékjavaslatnak, senki sem fogja megvenni a termékeinket.
- Törekedjünk a piaci penetrációra. A márkák nem mindig a meglévő ügyfelek megtartásával növekednek. A termékeknek és az értékjavaslatoknak képesnek kell lenniük erre önmagukban, ha jók, de még ekkor is felmerülhet a természetes kategóriába tartozó elvándorlás szintje, a márkák mindig új ügyfelek megszerzésével növekednek.
Amint elkezdjük stabilizálni a működésünket és a költségvetésünket, kezdjük el eltolni a befektetések megoszlását a 65 százalékos teljesítménymarketingről és a mindössze 35 százalékos márkaépítésről a 40 százalékos teljesítmény és 60 százalékos márkaépítés hatékonyabb egyensúlya felé. Ez biztosítja, hogy fokozatosan márkahűséget építünk a fogyasztóink fejében, így amikor értékesítési aktivitásokat hajtunk majd végre, a befektetéseink sokkal nagyobb megtérülést fognak hozni.
