Az úgynevezett fulfillment szolgáltató cégek Magyarországon is az internetes kereskedelmi szektor fontos szereplőivé váltak. A fulfillment folyamatnak számos eleme van, magába foglalja például a készletezést, a raktári műveleteket, megrendelések alapján a csomagok összeállítását, a logisztikát, a kiszállítást. Egy kereskedő természetesen dönthet úgy, hogy mindezeket saját maga végzi, de azt is megteheti, hogy egy tőle független cég megfelelő szolgáltatásait veszi igénybe. Röviden: klasszikus csináljuk/vegyük döntésről van szó, amilyenből számos akad a vállalatok életében.
Ha a kereskedő a felsorolt tevékenységeket eddig maga végezte, most pedig úgy dönt, hogy azokat független szolgáltatóra bízza, akkor tevékenységek kiszervezéséről, vagyis outsourcingról beszélünk: egy folyamatról, funkcióról eddig a szervezethez tartozó részlegek, illetve emberek gondoskodtak, a jövőben viszont az egy másik cég feladatkörébe tartozik, amely a „kiszervezővel” piaci kapcsolatban áll. Az outsourcing-kapcsolatot ügyfél-szolgáltató viszonyként értelmezhetjük. Vezetési oldalról azt mondhatjuk, hogy az outsourcing eredményeként a hierarchikus kapcsolatot (például: „a könyvelőm a beosztottam”) piaci kapcsolat („a könyvelőm a szolgáltatóm”) váltja fel.
A kérdés az, hogy ettől a váltástól mi lesz jobb, és milyen feltételei vannak annak, hogy jobb legyen. Ha valaki fulfillment szolgáltató igénybevétele mellett dönt, nem árt, ha körülnéz egy kicsit a kiszervezés tárgykörében, és átgondolja az alapokat. Ne feledkezzünk meg ugyanis arról, hogy a kiszervezési akciók közül (legyenek azok bármilyenek) sok kudarccal végződik, egyáltalán nem váltja be a hozzá fűzött reményeket, az udvarlás és a házasságkötés után a partnerek összevesznek, szakítanak, elválnak.
A tevékenységek kiszervezése több évtizedes jelenség, sokan foglalkoznak vele, gazdag irodalma van. Ezt a cikket az „alapok alapjának”, az értékteremtés problémájának szenteljük. Közgazdasági szempontból a kiszervezés akkor sikeres, ha általa valamilyen új, a korábbinál nagyobb érték keletkezik, amin az ügyfél és a szolgáltató megosztozhatnak: növekednek a bevételek, csökkennek a költségek, jól jövedelmez a befektetett tőke, mindkét fél jól jár.
Teremtés és osztozkodás
Az új érték keletkezése és az azon való osztozkodás az outsourcing-problémakör legfontosabb kérdése.
Mit lehet egyáltalán kiszervezni? A válasz egyszerű: elvileg bármit. Ha történeti oldalról közelítünk az outsourcinghoz, azt látjuk, hogy a kiszervezhető tevékenységek köre folyamatosan bővült. A huszadik század elejének vállalatai még szinte mindent saját maguk csináltak, ma viszont már teljesen reális elképzelés a „virtuális vállalat”, ahol majdnem mindent kiszerveznek. A külső és belső forrás közötti választás logikája elméletben egyszerű: azt csináld, amihez a legjobban értesz, a többit pedig bízd másokra, akik jobbak nálad! Mindenkinek tisztáznia kell, hogy milyen különleges képességei, előnyei vannak, mire építi a stratégiáját, és ennek alapján kell eldöntenie, hogy mivel kíván saját maga foglalkozni, milyen tevékenységekkel teremtheti a legtöbb értéket házon belül, és milyenekkel külső szolgáltatóval.
Egy outsourcing-kapcsolatban a felek piaci szereplőkként állnak egymással szemben: vevőként és eladóként, akiknek piaci szerződésben rögzített jogai és kötelezettségei vannak. Hierarchikus alárendeltség nincs, van viszont piaci érdek, direkt nyereségérdekeltség, állandó kényszer a hatékonyság javítására. Valami elvész, de jön helyette valami más, ami – a kiszervezők reményei szerint – jobb lesz, mint a régi volt. A kérdés az, hogy mitől és hogyan lesz jobb.
Klasszikus outsourcing esetében valamilyen tevékenység, szolgáltatás, folyamat vállalaton kívülre kerül, méghozzá olyan módon, hogy a kiszervező (az ügyfél) átadja az irányítást a külső szolgáltatónak. Szerződésben rögzítik az elvárt eredményt, azt, hogy mit kell megkapnia az ügyfélnek, de a megvalósítás a szolgáltató feladata, a szervezésbe, a konkrét munkavégzésbe az ügyfél általában nem szól bele. Egy folyamat persze úgy is cégen kívülre kerülhet, hogy az ellenőrzéséről a kiszervező nem mond le. A példa kedvéért: egy alkatrész gyártását átadja valaki másnak, de annak az ügyféltől kapott technológiai utasítások, ütemtervek stb. szerint kell eljárnia, amit az ügyfél ellenőriz is. Ezt a változatot angol szóval contractingnek nevezik, és minden bizonnyal sok hazai vállalkozásunk pontosan érti, miről van szó, hiszen itthon a szerződéses gyártás, a „bedolgozás” igen elterjedtnek számít.
Mondjuk ki újra: a kiszervezésnek akkor van értelme, ha általa valamilyen új érték keletkezik, amin a szolgáltató és az ügyfél megosztozhat. A kiszervezés puszta tényétől, az ellenőrzés átadásától önmagában semmiféle új érték nem jön létre: ha ugyanazok vagy hozzájuk hasonló más emberek nagyjából ugyanazt teszik, mint eddig, akkor nincs min osztozkodni, a költségek növekedni fognak, haszon nem keletkezik. Mindkét fél rosszul jár, vagy az egyik csak a másik rovására járhat jól, ami ingatag alap egy tartós kapcsolathoz, és akkor még nem is beszéltünk a kockázatról, az átszervezéssel óhatatlanul együtt járó költségekről.
Az ügyfél és a szolgáltató
Az ügyfél (a kiszervező) szempontjából akkor keletkezik érték, ha a költségei csökkennek vagy a bevételei növekednek. Nézzük meg, mit remélhet az outsourcingtól!
- A legtöbb outsourcing-ügyfél bizonyára azt reméli, hogy a költségei csökkenni fognak. Ha jól működik a költségelszámolási rendszere, bizonyára meg tudja állapítani, hogy neki a házon belüli megoldás mennyibe került, és nyilván arra törekszik, hogy a külső szolgáltatást ennél olcsóbban kapja meg.
- Egy házon belül végzett tevékenység rengeteg fix költséggel járhat. Az outsourcing szerződés eredményeképpen a „bebetonozott” fix költségek változó költségekké alakulhatnak át: ha az ügyfélnek kevesebb szolgáltatásra van szüksége, akkor kevesebbet vesz igénybe és kevesebbet fizet: a rendszer rugalmas, skálázható.
- A jól átgondolt outsourcing szerződés a szolgáltatási díjat igénybevételi mérőszámokhoz, teljesítményszintekhez köti. A költségek így pontosabban tervezhetők, jobban kontrolálhatók, világosabban láthatók a költségbefolyásoló tényezők, és mindezeknek köszönhetően könnyebb megtalálni és kihasználni a költségcsökkentési lehetőségeket.
- Kiszervezésnél gyakori megoldás, hogy a szolgáltató átveszi, megvásárolja az ügyfél meglévő eszközeit, aki így tőkéhez jut.
- Ha az ügyfél fejleszteni szeretne, a pénzét nem kell drága beruházásokra költenie, hiszen szolgáltatást vásárol, és nem új eszközöket.
- Egy nagyobb méretű, sikeres, profi szolgáltató cégnek nyilván jobb esélyei vannak kiváló szakemberek megszerzésére, mint egy más profilú vállalatnak, ahol a szakmai karrierlehetőségek korlátozottak. Tapasztalatai is nyilván jóval szélesebbek, gazdagabbak. Az ügyfél tehát joggal számíthat arra, hogy profi szolgáltatója lesz, a szolgáltatás minősége javulni fog.
- Egy profi szolgáltatótól az ügyfél értékes segítséget kaphat üzleti folyamatai újraszervezéséhez, digitalizálásához, automatizálásához. Partnere révén új képességekhez, új szakértelemhez juthat hozzá, és ezeknek köszönhetően akár újfajta termékekkel, szolgáltatásokkal, üzletágakkal, értékesítési csatornákkal is megjelenhet a piacon.
- Végül, de nem utolsósorban: ha az outsourcing jól működik, az ügyfél több figyelmet fordíthat alapvető képességeire, folyamataira.
Vizsgáljuk meg most az értékteremtés kérdését a szolgáltató szempontjából: mire számíthat a kiszervezett tevékenység átvevője?
- A jó szolgáltató nyilván profi cég, amely sokfelé dolgozik, számos ügyfele van, nagy eszközparkkal rendelkezik. Számára elsősorban a tömegszerűséggel összefüggő gazdaságosság jelent reményt az értékteremtésre: kapacitásait, infrastruktúráját a többféle munkának, a méreteknek köszönhetően jobban ki tudja használni (például egy ember több ügyfelet is kiszolgálhat, egy raktárban, egy szerveren elfér mindaz, ami eddig különböző cégeknél volt, stb.), rezsiköltségeit több munka, több ügyfél között tudja szétteríteni. A nagyobb tömegszerűség több tapasztalattal, gyorsabb tanulással jár: fürgébben haladhat előre a tapasztalati görbén, csökkentheti a költségeit, új megoldásoknál a tanulópénzt csak egyszer kell megfizetnie.
- Bízhat az ügyfélénél nagyobb szakértelmében: ami az ügyfélnek szolgáltatás, az neki alaptevékenység, amit az alapvető képességeire épít. Mivel sokfelé dolgozik, sokféle feladatot vállal, tapasztalatai, ismeretei jóval szélesebbek lehetnek az ügyfélénél. Szakértelmét kihasználva átszervezheti az átvett tevékenységeket, olcsóbbá és hatékonyabbá teheti azokat. Szakmailag jobb, költségeit tekintve olcsóbb lehet az ügyfélnél.
- Profi léténél, nagyobb méreténél vagy akár földrajzi helyzeténél fogva speciális előnyökhöz juthat hozzá: nagyobb tömegben olcsóbban vásárolhat eszközöket, korszerűbb, kiterjedtebb infrastruktúrát építhet ki, jobb, tapasztaltabb, olcsóbb szakembereket szerezhet meg, és így tovább.
- A szolgáltató is számíthat arra, hogy újdonsült partnerével karöltve idővel valami újat is létrehozhat, újabb piacokhoz és bevételekhez juthat hozzá. Minél jobban megismeri az ügyfelét, annál több együttműködési, szolgáltatásbővítési lehetőségre találhat rá.
Az outsourcing szemlátomást azokon a területeken halad előre a legsebesebben, amelyeken a felsoroltak közül többféle lehetőség is megjelenik. A fulfillment szolgáltatók megjelenése közgazdasági szükségszerűség, amiben hátterében nagy jelentősége van a technikai fejlődésnek.
Partnerek és ellenfelek
A két felsorolásból látható, hogy nem csak az outsourcing aktusa (a kiszervezési döntés meghozatala, elfogadtatása, a megfelelő partner megkeresése, a szerződések megfogalmazása stb.) izgalmas dolog: sokkal érdekesebb kérdés, hogy mi történik a szerződés aláírása után. Értéknövelési lehetőségnek lennie kell, e nélkül az outsourcing halva született ötlet, a partnerek közül valaki végül rosszul jár, de leginkább mindkettő. A felsoroltak ugyanis csak lehetőségek, akkor lesz valódi érték belőlük, ha a felek hozzálátnak a megvalósításukhoz. Ehhez megfelelő kapcsolatrendszer kell ügyfél és szolgáltató között.
A harmonikus kapcsolat megteremtése nehéz feladat. Ami az egyiknek bevétel, az a másiknak költség. Az ügyfél csökkenteni akarja a költségeit, a szolgáltató viszont nagyobb bevételre akar szert tenni. Az ügyfelet a saját vásárlói késztetik állandó költségcsökkentésre, a szolgáltatótól a tulajdonosai várnak egyre nagyobb nyereséget. Ha az utóbbi csökkenti a költségeit, félő, hogy azt a minőség rovására teszi – és így tovább
Nem meglepő, hogy az outsourcing-kapcsolatban mindig ott vibrál valamilyen feszültség, valamilyen konfliktus, nézeteltérés lehetősége. Az ügyfél elvárja, hogy a szolgáltató partnerként viselkedjen, és hajtsa végre a szükséges fejlesztési beruházásokat. A szolgáltató viszont azt kívánja, hogy az ügyfél garantálja befektetései megtérülését. Az egyik árat akar emelni, a másik kevesebb díjat szeretne fizetni. Mindeközben folyamatosan és gyorsan változnak az együttműködési feltételek, az igények, a technológiák, és maguk a szolgáltatások is, amelyek minden különösebb szándékolt akció nélkül is módosítják a felek alkupozícióját, a kiszolgáltatottság irányát és mértékét.
A feszültség csökkentésére különböző lehetőségek és módok módok adódnak; ezek bemutatása és elemzése külön cikket vagy cikkeket igényelne.
Zárásként mindenesetre térjünk vissza cikkünk fő üzenetéhez: a kiszervezés akkor sikeres, ha új érték keletkezik, amin a partnerek megosztozhatnak. Egy növekvő tortát természetesen mindig könnyebb és kellemesebb elosztani, mint egy zsugorodót. A partnerek különféle taktikákat alkalmazhatnak osztozkodási alkupozíciójuk javítása érdekében, de sokat tehetnek azért is, hogy az elosztható érték minél nagyobb legyen. Ehhez arra van szükség, hogy ne csak ellenfelekként, hanem szövetségesekként is kezeljék egymást. Kapcsolatukban (annak kölcsönös fogva tartási természeténél fogva) egyszerre jelenik meg a harc és a szövetkezés. Az utóbbi alapja a bizalom, ennek megteremtéséhez pedig a célok és az elvárások tisztázására van szükség, valamint átlátható, objektív szabályozási rendszerre és persze élénk és tartalmas kommunikációra.
A bizalom más szempontból is fontos. Egy gazdag és sokrétű informatikai outsourcing-kapcsolat igen bonyolult és kockázatos dolog, amely az érintetteket arra ösztönözheti, hogy magas és erős jogi védőfalakkal vegyék magukat körül. A jogi érvek elnyomhatják az üzleti szempontokat, ami nem egészséges dolog. Minél erősebb a partnerek közötti valóságos bizalom, annál kevésbé van szükség a jogi védőbástyákra, annál jobban ki lehet használni a hierarchiát felváltó piaci kapcsolatot.
