Lánc, lánc, értéklánc – Harc zajlik a fogyasztó pénzéért

Az érték-, illetve ellátási láncok ismerete fontos minden vállalkozó számára. A végső felhasználónak kínált érték lépésről lépésre, láncszemről láncszemre épül fel. A szétosztható jövedelemért heves harc folyik a lánc szereplői között. A játékosok izgalmas stratégiai játszmákat játszanak pozíciójuk erősítése érdekében.  – Az online kereskedelemből vett példákkal fűszerezve, erről a rendszerműködésről írta legújabb elemzését Bőgel György, az Ecommerce Hungary elnöke.

Mi kell egy jó tejeskávéhoz? Tej, kávé, kevés cukor – és egyelőre elégedjünk meg ennyivel. Ha valaki egy kellemes kávézóban rendel egy bögrével és merengve nézi a finom habot, egy pillanatra elgondolkodhat azon, hogy ez a három dolog miként találkozott össze pont itt, az ő asztalán. A kávé egy ültetvényről indulhatott egy másik kontinensen, a cukor egy alföldi répaföldről, a tej pedig egy hegyvidéki istállóból. Mindegyik kézről kézre járt: a cukorrépát például egy gazda termelte, tőle valaki felvásárolta és beszállította egy cukorgyárba, onnan a kész cukor egy kereskedőhöz vándorolt, az ő raktárából egy boltba került, ahol a kávézó beszerzője megvette, majd asztali cukortartókba adagolta. A tej és a kávé útja hasonlóképpen kalandos lehetett, főleg az utóbbié a nagy földrajzi távolságok miatt.

A tejeskávé

A kész tejeskávét a kávézó adja el a fogyasztónak, ők ketten állnak szemben egymással eladóként és vevőként. Könnyű belátni, hogy valójában ez egy sokszereplős játék. A szereplők láncokba rendeződnek, és azok a kávézóban futnak össze, ahol egy felüdülésre vágyó ember egy bizonyos összeget fizet az italért. Nem csak magáért a tejeskávéért, hanem a kiszolgálásért, a helyszín hangulatáért, a kísérő keksz omlósságáért, a kényelemért, a kiszolgálás gyorsaságáért, rugalmasságáért, barátságosságáért.

Ha mindezeket megkapja, hajlandó többet fizetni a kávéért, amihez egyébként otthon, házi kivitelezésben, vagy egy automatából jóval olcsóbban is hozzájuthatna. Értéket kap, értékért fizet, az érték pedig a három, eltérő utakon célba juttatott fő komponensből és még egy sor fizikai és nem fizikai tényezőből áll össze a folyamat végén, amikor a kávé a vendég asztalára kerül. Mindenki hozzátesz valamit.

Szögezzük le: az adott példánál az érték egy fölöttébb összetett jelenség, maga a kávé csak egy az alkotóelemek közül.

Ez a példa egyébként Molnár Ferenctől, a jeles írótól származik, aki egyik írásában csodálkozva veti fel, hogy három ennyire különböző dolog (tej, kávé, cukor) miként találkozhat össze egy ilyen kellemes italban.

Osztozkodás a lánc mentén

E bonyolult játék minden szereplője szeretne jó üzletet csinálni. Bármi is a szerepük (termelnek, szállítanak, raktároznak, közvetítenek, főznek, kiszolgálnak stb.), az befektetést igényel, aminek meg kell térülnie. Költségek merülnek fel, és az adott játékos akkor jár jól, ha a bevételei meghaladják a költségeit.

De milyen bevételekről van szó? Ha belegondolunk, pénzt itt csak egyvalaki tesz be a rendszerbe: az, aki a láncok végpontjánál a kávét kifizeti, mondjuk ad érte ezer forintot. A kékhasú bankót a kávézó kapja meg, de neki ki kell fizetnie a beszállítóit, vagyis a pénz vándorolni kezd a láncokon visszafelé, láncszemről láncszemre, miközben mindenki megpróbál lecsípni belőle valamennyit. A láncok szereplői (termelők, kereskedők, fuvarozók stb.) ezen az ezresen osztozkodhatnak, és nyilván nem mindegy, hogy ki mennyit kap belőle.

Meg kell jegyeznünk, hogy pénz természetesen más úton is kerülhet a rendszerbe. A közreműködő cégek tulajdonosai például friss tőkét fektethetnek a vállalkozásukba, de ha abból a bizonyos ezresből nem kapnak eleget, akkor ez a tőke égni kezd, amiből előbb-utóbb baj lesz. Maradjunk tehát annál, hogy ajánlatos figyelemmel kísérni a végső fogyasztótól származó ezres útját, az osztozkodás módját és arányait.

De milyen láncokról van szó tulajdonképpen?

Ellátási láncról és értékláncról egyaránt beszélhetünk attól függően, hogy milyen nézőpontból szemléljük a rendszert. Ha a komponensek mozgását, logisztikáját vizsgáljuk (hogyan mozog a tej, a cukor a kávé kézről kézre, miként jut el a kávézó asztalára) jobb, ha ellátási láncot emlegetünk. Ha az a kérdés, hogy miért fizet a fogyasztó a láncok végén, milyen értéket lát maga előtt, és ez az érték hogyan rakódik össze, ki mit tesz hozzá, akkor értékláncot vizsgálunk. A lánc ugyanaz, a nézőpont más.

Szétbomlás, globalizálódás és digitalizálás

Az ellátási, illetve értékláncokban rengeteg fontos változás történt az elmúlt évtizedekben, és ezek megfigyelhetők az adott példánál is. A változások közül emeljük ki a három legfontosabbat:

• Szervezeti szétbomlás, szétesés. A korábbi időkben a vállalatok (különösen a nagyok) jórészt önellátóak voltak, az áru előállításához, elosztásához szükséges tevékenységeket többnyire maguk végezték. Ez a megoldás volt ésszerű és gazdaságos. A technológia (különösen a közlekedés és a távközlés) fejlődésével megváltozott a helyzet: a szereplők összjátéka sok iparágban átalakult. Kiszervezési (outsourcing) és szétbontási hullám indult el, a cégek olyan partnereket kerestek, akik egy-egy tevékenységet náluk jobban láttak el, több értéket tudtak teremteni. Virtuális vállalatok is megjelentek, amelyek csak a rendszer megtervezésével, működésének összehangolásával, „karmesteri” feladatokkal foglalkoznak, az árut magát meg sem érintik.
• Globalizálódás. A láncok átlépték az országhatárokat, nemzetközivé váltak, a közreműködő vállalkozások gyakran különböző országokban helyezkednek el. Jellemző példa: a fejtett chipek többségét ma Tajvanon gyártják, ami különleges geopolitikai jelentőséget ad a kényes politikai és katonai helyzetben lévő országnak.
• Digitalizálás. A láncokon a nyersanyagokon, alkatrészeken, késztermékeken, a termeléshez, kereskedelemhez stb. szükséges szolgáltatásokon kívül információ is áramlik. A digitalizálás, illetve a korszerű eszközökre épülő információs együttműködés új lehetőségeket teremtett a láncok működésének irányítására, összehangolására, optimalizálására, karcsúsítására, a költséges, tőkeigényes tartalékoktól (pufferektől) való megszabadulására, a hiányok és túltermelési helyzetek elkerülésére. A digitalizálás módját és irányát rendszerint a láncok kulcsszereplői határozzák meg, akik az általuk használt rendszereket partnereikre is kiterjesztik.

Milyen az alkupozíciód?

Térjünk most vissza arra a kérdésre, hogy mi történik a lánc végén álló fogyasztó által kifizetett pénzzel, azzal a bizonyos ezressel! Megindul az osztozkodás, és nyilván nem mindegy, hogy ki mennyit kap belőle. Az a játékos jár jobban, akinek erősebb az alkupozíciója. Hogy mitől lehet erősebb, arra számos példát hoz fel a stratégiai szakirodalom. Egy játékos alkupozíciója például akkor lehet kedvezőbb, ha

• az adott láncszemben kevés versenytársa van, vagy egyáltalán nincs, vagyis monopolhelyzetet élvez;
• az általa adott érték mással nem helyettesíthető;
• nincs függőségi helyzetben a szállítóitól (a láncban előtte lévőktől), vannak alternatív beszerzési forrásai, a szállítói versenyben állnak egymással;
• sok vevője van, egyiknek sincs kiszolgáltatva, a vevők nem, vagy csak nehezen tudnak mástól vásárolni, másra átállni;
• az adott láncszemnél magasak a belépési korlátok, a bent lévők védett helyzetben vannak.

A fenti példákból (amelyeket egyébként a Porter-féle öttényezős modellből vettünk) látható, hogy az abból a bizonyos ezresből való részesedés nem csak az adott közreműködő által az adott láncszemben hozzáadott értéktől függ, hanem a többféle tényező által meghatározott alkupozíciótól is. A példa kedvéért: hiába nyújt valaki valamelyik logisztikai láncszemben kiváló szolgáltatást, ha az alkupozíciója gyenge, mert például sok versenytársa van, az adott láncszembe könnyen beszállhatnak új belépők, beszerzési költségeit egy monopolhelyzetben lévő szállító diktálja, stb.

A gyenge alkupozíció ellenszerei

A vállalatok stratégiai és taktikai lépéseit figyelve láthatjuk, hogy azok sokszor a fentebb leírt osztozkodási pozíció erősítésére, vagy a pozíciót gyengítő támadások kivédésére irányulnak:

• különböző manőverekkel megpróbálnak megszabadulni a versenytársaiktól;
• alternatív beszerzési forrásokat, új szállítókat keresnek, csak akkor vágnak bele egy üzletbe, ha több, egymással helyettesíthető beszállítójuk van;
• diverzifikálni igyekeznek az értékesítési piacaikat, óvakodnak attól, hogy a bevételük egy-két nagy vevőtől függjön;
• Vevőiknek igyekeznek valamilyen számukra fontos, különleges, mással nem helyettesíthető, mások által csak nehezen másolható értéket (terméket, vásárlási élményt, kiegészítő szolgáltatást, garanciákat, tanácsadást stb.) nyújtani, persze olyat, amit azok hajlandók megfizetni;
• a láncszemüket igyekeznek magas belépési korlátokkal megvédeni; stb.

Az ellátási- illetve értékláncokban az alkupozíció erősítésére irányuló akciókon kívül még számos más stratégiai játszma is zajlik. Ezek jól illusztrálhatók az elektronikus kereskedelemből vett példákkal.

Beépülés és kiszorítás

Az egyik játszmatípus a beépülés. Az elektronikus kereskedelem megjelenése megbolygatta a hagyományos, szállítókból, termelőkből, nagy- és kiskereskedőkből álló ellátási láncokat.

Ez történt például a könyvpiacon az Amazon 1995-ös megjelenésével. A könyvek ellátási lánca a szerzők íróasztaláról indul, a kéziratot kiadók veszik gondozásba, a kinyomtatott könyvek nagy- és kiskereskedőkhöz kerülnek, majd az olvasónál landolnak. Az érték láncszemről láncszemre épül fel: a szerző alkot valami érdekeset, a kiadó fogyaszthatóvá teszi, a nyomda formát ad neki, a kereskedők eljuttatják az olvasókhoz. A vevő fizet egy bizonyos összeget, amin, ahogy fentebb láttuk, a közreműködők szerepük és alkupozíciójuk szerint megosztoznak. Az érték itt is komplex: egy szép könyv díszíti a lakást, jó könyvesboltok különleges hangulatot tudnak teremteni, mindenféle kiegészítő szolgáltatásokat nyújtanak, a vásárlásnak megvan a maga élménye.

Ebbe a klasszikus ellátási- és értékláncba épült be az Amazon. Közvetlen piaci hatása két részre bontható:

• egyrészt az online megoldással olyan vásárlókhoz is eljuttatta a könyveket, akik nem tudtak vagy nem akartak hagyományos boltokban vásárolni, és ez által a szektor számára tulajdonképpen új értéket (több pénzt) teremtett;
• másrészt a lánc utolsó szemébe beépülve elkezdte onnan kiszorítani a hagyományos fizikai boltokat, alternatívát kínált azokkal szemben.

A második feladat nehézséget az érték említett összetettsége adta. Az Amazon sokat tett azért, hogy a hagyományos könyvesbolti vásárlás élményét más élményekkel pótolja: rendkívül gazdag, azonnal és könnyen rendelkezésre álló jól kereshető katalógussal, ajánlásokkal, olvasói véleményekkel, kritikákkal, házhozszállítással, sokféle, egy gombnyomásra rendelkezésre álló adattal és információval. Ezek az élmények versenyképesnek bizonyultak, az online csatorna sokakat elszipkázott a hagyományostól.

Ha az érték komplex, többtényezős, kiszorítós játszmába annak érdemes belevágni, aki pótolni tudja a fizikai boltban történő vásárlás élményét.

Az Amazon mindeközben sokat tett a könyvek ellátási láncának digitalizálásáért. A korábbinál több, naprakészebb információval, statisztikai elemzésekkel, a lánc szereplőinek összekapcsolásával költségeket, készleteket, puffereket préselt ki a láncból, amivel egyrészt a könyvvásárlók, másrészt a lánc egyes, jó alkupozícióban lévő szereplői jártak jól.

Értéket két csatornán

A két alternatív csatorna (a hagyományos és az online) idővel közeledni kezdett egymáshoz, konvergenciájuk, integrációjuk ma is tartó folyamat – de közben az Amazon hatalmasra nőtt.

Ez a fajta összetett értékteremtő és érték-újraelosztó szerep a beépülési és kiszorítási játszmákban másutt is megjelenik. A tízes években például gyors fejlődésnek indult a megosztásos gazdaság (sharing economy). Gombamód szaporodtak azok az online vállalkozások, amelyek szétszórt szolgáltatókat kötöttek össze szétszórt fogyasztókkal. Így teremtve elektronikus piacteret például a személyfuvarozásnak, a kisebb háztartási munkáknak, vagy akár egy sor szakértői szolgáltatásnak.

Ezek a felhasználóbarát piacterek egyrészt új szereplőket vontak be a keresleti és a kínálati oldalba (új értéket teremtettek), másrészt hol több, hol kevesebb sikerrel elkezdték kiszorítani a láncokból a hagyományos aggregátor-szereplőket, például a taxitársaságokat, gépkölcsönzőket, szakértői munkaközösségeket. Ha az újak hatékonyabbnak, olcsóbbnak bizonyultak a régieknél, a teremtett értéken, illetve a megtakarításokon megosztozhattak a fogyasztókkal.

A láncokba beépülő piacterek egyre több helyen jelennek meg az elektronikus piacokon, a párhuzamos értékteremtő, újraelosztó és kiszorító stratégia sokfelé beválik.

Esetükben is fontos versenyképességi kérdés a hozzáadott érték. Az, hogy a kereslet és a kínálat összekapcsolásán túl milyen logisztikai, fizetési, marketing és egyéb szolgáltatásokat tudnak nyújtani. Ha a keresleti oldalt nézzük, erős alkupozíciót kiépítve megszerezhetnek valamennyit a vásárló pénzéből (osztozkodás), de hasznos szolgáltatásokkal arra is rávehetik, hogy fizessen többet a lánc végén (értékteremtés).

Klasszikus beépülési stratégia az online láncokba közvetlenül a végső felhasználó elé beékelődő közösségi (csoportos) vásárlási oldalaké. Érdemes lehet felidézni például a 2008-ban alapított Groupon érdekes és viszontagságokkal teli útját, de más, frissebb példákat is könnyű találni.

Átugrás

A gazdasági életben nem ritkák a hosszú, sokszereplős ellátási láncok. Ahogy láttuk, a végső érték láncszemről láncszemre épül föl, szerencsés esetben minden játékos hozzátesz valamit, majd a szereplők megosztoznak a végső felhasználó pénzén. Minden láncszemnél megjelenik valamennyi költség, a termékre pedig rárakódik egy újabb árrés. Minél több láncszem van, annál nagyobb lesz az összköltség és az ár.

Ebből logikusan adódik a következtetés: ha egy szereplő át tud ugrani, feleslegessé tud tenni néhány láncszemet, akkor a megmaradt szereplőknek (leginkább neki) több jut a fogyasztó pénzéből. Akinek akár árengedményt is lehet adni, vagyis az átugrással keletkező hasznon meg lehet vele osztozni.

A gyémántok esetében a hagyományos ellátási lánc különösen hosszú és sokszereplős. Az 1999-ben alapított Blue Nile online ékszerkereskedő cég közvetítőket ugrott át és ezzel a láncot sikeresen lerövidítette. 2004-ben kilépett a tőzsdére, amivel újabb 76 millió dollárt tudott a tőkéjéhez hozzátenni. 2006-ban már több jegygyűrűt adtak el, mint a Tiffany. A lerövidítéssel párhuzamosan, a digitalizálást kihasználva áramvonalasították is a láncot, amiben korábban rengeteg problémát okozott a rendkívül drága nyersanyagok készletezése és a készpénz hagyományos preferálása.

A hagyományos és az online világ konvergenciája, az omnichannel-stratégia megjelenése náluk is megfigyelhető. 2015-ben bemutatótermet nyitottak New Yorkban, majd egy sor más városban. A vevők személyes tanácsokat kérhetnek ékszerszakértőktől, de a weboldalon online is megtervezhetik a vágyott gyűrűt vagy nyakéket. A kiszállítás többcsatornás, az ajándékozás emlékezetessé tételéhez mindenféle kellékek és szolgáltatások állnak rendelkezésre. Egy szép és drága ékszer komplex, soktényezős értéket képvisel: a kő és az arany mellé kell még hozzá mindenféle ceremónia, hókuszpókusz, hangulat, csomagolás, díszletezés.

Az átugrási játszma egyik legnagyobb mestere manapság a Temu: a kínai cég sok ezer kínai gyártót köt össze közvetlenül a végső fogyasztókkal. Ne feledjük: a láncok rövidítése, racionalizálása az elektronikus kereskedelem talán legnagyobb ígérete.

Szétszedés, átrendezés, diverzifikálás előre és hátra

A láncok minden szemében meghatározott tevékenységek folynak. Péládul gyártás, szállítás, raktározás, bemutatás, értékesítés, amelyek a technológiai fejlődéshez, mindenféle innovációkhoz és közgazdasági törvényekhez igazodva fejlődnek és alakulnak át. Minden tevékenységnek megvannak a maga technológiái, eszközei, anyagi és szellemi feltételei, adva van a tipikus költségszerkezetük, nyerséghányaduk, fedezeti pontjuk. Ezekben időről időre radikális változások is bekövetkezhetnek, amelyek megbonthatják és átrendezhetik a láncot vagy annak egyes szemeit.

A változások új értékteremtési lehetőségeket hozhatnak, feleslegessé tehetnek egyes játékosokat, erősíthetik vagy gyengíthetik az alkupozíciójukat, megnyithatják a kaput új belépők előtt.

Az ilyen átrendeződések gyakran megfigyelhetők az elektronikus kereskedelemben is. A változás először lehetőségeket hoz, majd a gazdasági törvények (pl. tömegszerűséggel járó gazdaságosság) érvényesülése kényszereket idéz elő. Aki nem tud alkalmazkodni, meggyengülhet, kihullhat a rostán. Egy-egy új megoldás hozzáadott értéket teremthet (a vevő többet kap és többet fizet a lánc végén), csökkentheti a közreműködők költségeit, ami által több pénz maradhat az asztalon az osztozkodásnál, de akár teljes láncszemek is feleslegessé válhatnak.

Az online kereskedelem ellátási és értékláncain végigsöprő kiszervezési hullám tulajdonképpen szétszedési és átrendezési játszmák összessége. Fizikai tevékenységeknél (pl. szállítás, raktározás) és szolgáltatásoknál (pl. fizetés, reklámozás) egyaránt megfigyelhető: gondoljunk például a szaporodó fulfillment-szolgáltatókra. Az új megoldásokkal sokszor új vállalkozások (startupok) jelentkeznek, akik megpróbálnak befurakodni a számukra érdekes láncszemekbe, megbontják, átrendezik azokat. Ha tevékenységek összevonásával, koncentrálásával, a tömegszerűség kihasználásával, a költségek és a befektetések megosztásával, korszerűsítéssel, vonzó szolgáltatásokkal új értéket tudnak teremteni, vagy többet kaphatnak abból az osztozkodásnál, a stratégiájuk sikeres lehet.

Az átrendezés gyakran előre vagy hátrafelé történő diverzifikálással valósul meg. Úgy, hogy a lánc egy adott szereplője megpróbálja átvenni a sorban előtte vagy mögötte állók tevékenységeit nagyobb haszon és jobb alkupozíció reményében. Ezek sokszor logikusnak tűnő, de kockázatos lépések: a megcélzott láncszem közel lehet, de az abban való sikeres fellépés a megszokottól nagyon eltérő képességeket és eszközöket kívánhat.

Tanulságok és teendők

A láncokban megfigyelhető stratégiai játszmák közül csak néhányat soroltunk fel, de most  elégedjünk meg ennyivel, és foglaljuk össze a fontosabb tanulságokat és ajánlott teendőket!

• Ismerd meg, mérd fel minél alaposabban azt az értékláncot, amiben tevékenykedsz! Tudnod kell, hogy az érték hogyan épül fel lépésről lépésre, ki mit tesz hozzá (vagy akár mit vesz el belőle) milyen értékért fizet a fogyasztó a lánc végén, és a szereplők hogyan osztoznak meg a tőle kapott pénzen.
• Gondold át alaposan a saját alkupozíciódat! Az osztozkodásnál nem csak az számít, hogy mekkora értéket teszel hozzá az áruhoz, hanem hogy mennyire erős az alkuhelyzeted: te diktálsz vagy neked diktálnak.
• Ne feledd: jobb több értéket adni a végső felhasználónak, mint adott nagyságú, vagy zsugorodó értéken osztozkodni, az azért kapott pénzen marakodni! Próbáld ezt a lánc többi szereplőjével is megértetni!
• Fontos kérdés, hogy ki van a lánc végén, ki „birtokolja” a végső fogyasztót, kinek vannak róla közvetlen információi, ki tudja leginkább a viselkedését befolyásolni. Nem véletlenül van élénk tolongás a sor elején: ha nem figyelsz, gyorsan eléd állhat valaki.
• Gondold át, milyen stratégiai játszmák folynak a láncban, ezek milyen lehetőségeket és veszélyeket jelenthetnek számodra! Kihasználhatsz kínálkozó lehetőségeket, de ha hibázol, ha nem veszel észre valamilyen ellenséges lépést, könnyen partvonalon kívülre kerülhetsz!