Manapság a fogyasztók már kizárólag személyre szabott, zökkenőmentes és szokásaikhoz alkalmazkodó termékeket és szolgáltatásokat keresnek. Az előfizetéses üzleti modell úgy tűnik, hatékonyan teljesíti ezt az igényt, mert olyan szolgáltatásokat kínál, melyek tökéletesen próbálják kielégíteni ügyfelek különböző elvárásait. Ilyen modellekre szinte minden iparágban van már néhány jó példa, az étkezéstől a streaming szolgáltatásokig. Nem tagadható ugyanakkor az sem, hogy a vállalatok folyamatosan kísérleteznek új módszerekkel az ügyfélszerzés és a megtartás növelése érdekében.
Szakmai felmérések szerint az előfizetéses e-kereskedelmi ágazat a 2019-es 15 milliárd dollárról 2025-re várhatóan több mint 450 milliárd dollárra fog növekedni. A növekedési kilátások viszont érdekes lehetőségeket kínál(hat)nak a meglévő és potenciális vállalkozók számára. Érdemes tehát górcső alá venni azt, hogyan kell kialakítani egy működő előfizetéses üzleti modellt, megvitatni azokat a kulcsfontosságú mérőszámokat, melyeket a termék tulajdonosainak nyomon kell(ene) követniük.
Az előfizetéses üzleti modell egy olyan modern stratégiai megközelítés, melyet a vállalatok úgy alkalmaznak, hogy termékeiket vagy szolgáltatásaikat rendszeresen (jellemzően egy bizonyos időszakra, például egy hónapra vagy egy évre) kínálják az ügyfeleiknek, egy standard díj ellenében. Ez a modell jelentős népszerűségre tett szert mára a legkülönböző iparágakban. A lényeg: mivel stabil és kiszámítható bevételi forrásokat hozhat létre, hosszú távú kapcsolatokat ápol(hat) az ügyfelekkel.
A fogyasztók szempontjából az előfizetéses szolgáltatások elsősorban kényelmet kínálnak. Úgy érik ezt el, hogy rendszeres hozzáférést biztosítanak az adott termékekhez anélkül, hogy ismétlődő vásárlási döntéseket kellene meghozniuk. Ezen túlmenően ez a modell a személyre szabottságra helyezi a hangsúlyt, és az előfizetők érdeklődésének fenntartása érdekében gyakran tartalmaz(hat) az ügyfelek elkötelezettségének kielégítésére olyan elemeket, mint a sűrűbb frissítések, a támogatások és a rendszeres fejlesztések is.
Az ügyfelekkel való folyamatos kapcsolat kialakításával viszont a vállalatok már eleve több adatot gyűjthetnek a használati szokásokról, preferenciákról és viselkedésről, ami lehetővé teszi számukra, hogy az ajánlataikat és a marketingstratégiájukat sokkal hatékonyabban alakíthassák ki. A vállalkozások így sokkal jobban prognosztizálhatják bevételeiket, ami hatékonyabb pénzügyi tervezést és erőforrás-elosztást tesz lehetővé.
Emellett ez a modell ösztönzi az ügyfélmegtartást és a hűséget is. Mivel az előfizetők általában sokkal jobban kötődnek egy-egy szolgáltatáshoz, és kevésbé valószínű, hogy egyik napról a másikra hirtelen átváltanak a versenytársakhoz.
A termék „eladja magát”
A legtöbb előfizetéses termék (legyen az B2B vagy B2C), az önkiszolgáló feliratkozási folyamatokon keresztül keresi a pénzt. Ez azt jelenti, hogy az emberek megtalálják a terméket és megvásárolhatják anélkül, hogy egy „hús és vér” értékesítővel kellene beszélniük. A jó ebben a megoldásban az, hogy az üzlet üzemeltetőjének nem kell értékesítői csapatokat keresnie, felvennie és betanítania, mielőtt elkezdené értékesíteni a termékét. Ez azt jelentheti, hogy kevesebb pénzt kell fizetésekre költenie, és gyorsabban piacra is tudnak lépni anélkül, hogy időt pazarolnának vagy késlekednének egy megfelelő szakmai csapat felállításával. Így alacsonyabb árakat tudnak támogatni, mivel nem kell az ügyfélszerzési költségekbe beleszámítania az értékesítők magasabb fizetését. Ez viszont csökkent néhány más költségét (például az irodahelyiségekét), melyek megnövekednek, ha eleve egy nagyobb csapattal rendelkeznének.
Ám miközben így nincs értékesítési csapat, nincs olyan csoport sem, mely visszajelzéseket tudna adni az ügyfelektől a termékcsapatnak. Így nincs mód arra, hogy azt menet közben módosíthassák, hogy lássák, mi működik a különböző ügyfeleknél. Látni fogják azokat a felhasználókat, akik elérik az oldalt, majd vásárlás nélkül távoznak, de azt nehéz lesz kitalálniuk, hogy miért tettek így. A helyzet megoldása érdekében további, alapvetően drága alkalmazottak (mérnökök, tervezők, termékmenedzserek, növekedési marketingesek) felvétele szükséges, mivel ők segíthetnek abban, hogy fejlődjön a termék önkiszolgáláson keresztüli eladásának gyakorlata.
Ismétlődő pénzforgalom
Vitathatatlan tény, az előfizetés modell egyik legjobb része az ismétlődő bevétel folyamatos megléte. Mindaddig pénzt kereshetünk az ügyfeleinkkel, míg ők továbbra is használják a termékeinket. Talán az előfizetéses üzletág egyik legjobb része, hogy „visszatérő pénzmozgással” rendelkezik, ami megkönnyíti az üzletünk irányítását és kilátásait. Ezáltal kisebb nyomás nehezedik a beszerzésre, hogy több bevételt szerezzen, és fenntartsa a céget. Nem kell folyamatosan újra és újra megszereznünk az ügyfeleinket, hogy elegendő pénzt keressünk a mindennapok túléléséhez.
Amikor a növekedési szakaszban vagyunk, mint vállalat, még mindig változtatunk a modellünk alapvető aspektusain (ár, funkciókészlet, felvásárlási csatornák). Mindezek hatással lesznek a felhasználói bázisuk LTV-jére (Life Time Value). Ám ezeket a változásokat nem lehet igazán „tudni” addig, amíg az adott felhasználói csoport el nem éri életciklusa végét. Ez azt jelenti, hogy nagyon nehéz lesz a bevételek előrejelzése és a költségvetésben szereplő, az akvizíciós költségekre fordítandó összegek megtervezése. Ráadásul a termékünk felhasználási esetétől függően van egy „természetes” felső határa annak, hogy meddig maradnak meg a felhasználóink.
Minden termék problémamegoldásra készül. Ugyanakkor nagyon-nagyon nehéz lesz a felhasználókat tovább megtartani, mint ameddig az adott probléma, amit megoldunk számukra fennáll. (Ha olyan terméket árulunk, mely segít fogyókúrával lefogyni, négy hónap után a legtöbb felhasználónk vagy lefogyott, vagy feladta a „harcot”. Nem sok mindent tehetünk azért, hogy ezen túl hogy meghosszabbítsuk a kapcsolatot velük). Az emberek alapvetően csak néhány viselkedést végeznek egy évnél hosszabb ideig, és ezeken a területeken már óriási vállalkozások vannak (mobiltelefon-szerződések, közüzemi szolgáltatók, bérleti díjak, biztosítások).
A bevételi alap tartós lehet
Az előfizetéses vállalkozások „klasszikusan” tartósak, ami azt jelent(het)i, hogy ellenállnak a jó és a rossz piaci nyomásnak egyaránt. Mivel a bevételi bázis eredendően sok kis tranzakcióból áll, ez hosszabb távon tartósabbá teheti az üzletet. Ez eltér a B2B cégek megoldásaitól, melyek bevételeik 40 százalék-át esetleg csak három nagy ügyféltől szerzik.
Ha ezek az ügyfelek bármilyen okból kifolyólag távoznak, komoly bajban lesznek. Emiatt az előfizetéses vállalkozások viszonylag jól átvészel(het)ik a rossz gazdasági helyzeteket és kríziseket is. Bevételi bázisuk potenciálisan több millió kis tranzakcióra oszlik. A legnagyobb „milliárd dolláros” startup-bukások mindig B2B cégek voltak. Ennek oka, hogy bár egy vállalat 10 millió eurót is kereshet, ám ha egy átlagos ügyféle 250 ezer eurót fizet nekik a szolgáltatás használatáért, akkor valójában csak negyven ügyfelet tudott felhajtani.
Ha az árrésük 30 százalék, akkor mindössze 12 ügyfélnek kell(ene) elhagynia őket ahhoz, hogy elkezdjenek pénzt is veszíteni. Ez megtörténhet, különösen rossz gazdasági helyzetekben, és ha felbukkannak olcsóbb alternatívák a piacon. Érdemes elolvasni erről ezt a lehangoló listát.
