A Culinaris megmentőjének bőrébe bújni jó dolog, ha az ember kihívásokat keres, és ha megteheti, mert van mögötte egy több mint 20 milliárdos élelmiszerszállító cég is, amit egy évtizede épít. Ebből az új szerepből azonban mostantól kiesni is tilos – ez is a sikeresség titkainak egyike. A Bankcenterből a 15. kerületi logisztikai telephelyre költöző Andrejszki Richárdot ennél is sokkal többről Szabó M. István kérdezte.
– Májusban, a Culinaris felvásárlásával kerültél a mainstream hírekbe, de aki alaposabban utánanézett, azt láthatta, hogy az ügyvédi irodában is megtalálható Andrejszki Richárd karrierjében ez a lépés a jéghegynek csupán a már vízből kilátszó része. Hogy az akvizíciókra és vállalati struktúra átalakításokra specializálódott jogász tíz éve a budapesti és Pest megyei HoReCa piac egyik ismert cégének a vezetője is. Minden felhang nélkül, de: Te vagy az, aki megvásárol egy céget, és akire a tisztogatás hárul? Aki bejelenti, hogy eddig ez meg ez így volt, de mostantól teljesen más rugóra kell átállnia a rendszernek?
– Szuper lenne, ha ezt egy igennel vagy nemmel meg tudnám válaszolni! Nem vagyok tisztogató, de igen, én vagyok a deszantos, akit ledobnak a dolgok közepébe. Én megyek be a felvásárolt vállalatba először, én vállalom mindig ezt a szerepet a csapaton belül. Ám először mindig inkább kérdezek, mint sepregetek.
Vannak, akik úgy vásárolnak cégeket, hogy előre megvan az új menedzsmentjük. Ők letakarítják a térképről a régit és ráhúzzák ezt az új ruhát. Én nem ezt csinálom. Szívesen dolgozom a korábbi kollégákkal együtt, inkább érdeklődök, mintsem kiöntsem a vízzel együtt a babát is. Első körben, mondjuk úgy inkább, hogy felkapcsolom a villanyt.
– Akkor inkább reorganizátorként határozzunk meg?
– Kérdés az, hogy adott esetben kell-e reorganizálnom. Én inkább megfordítok folyamatokat. De, hogy ezt reorganizációval kell-e megtenni, vagy bizonyos dolgokat hagyni kell a medrében…
Mert az is lehet, hogy nem kell reorganizálni csak tőkésíteni (tehát cash flow-t kell bele biztosítani, és úgy működik az egész), vagy azt kell mondani, hogy bizonyos dolgokat ki kell cseréni, meg kell javítani a rendszerben, és akkor majd másképpen mennek a dolgok. Mindez már csak ’bent szétnézve’ derül ki számomra.
– Ha elég eredményesen csinálod, akkor az egész nagyon hasonló érzékeket és érzékenységet kíván, mint ami a jó lomisokra mondható: meglátják azt az értéket, amit más már nem – vagy nem úgy lát egy cégben.
– Valóban, az eredményes lomizáshoz is kell szakértelem, mert amikor odamész, akkor látod és tudnod kell, hogy abból később mi lesz, mi lehet. Látok valamit, amiről azt gondolom, hogy jó lesz, felújítom, és majd megveszi a vevő – ugyanúgy megy ez, mint a lomizásnál. Amit persze szintén el is lehet rontani, mert ha a felújítás nem sikerül vagy utólag kiderül, hogy van valami előre nem látott belső hiba is, esetleg összetörik a termék a felújítása közben, már el is buktad a befektetett pénzedet.
Magamat mégis inkább afféle deszantosnak látom, aki szeret ott lenni, ahol az események zajlanak.
A munkám legszebb része mindig a könyveléshez kötődik, és mivel nagyon jó barátom az Excel, amikor ránézek egy cég üzleti adataira, meglátom, hogy hol vannak a gondok. Ebben kkv szinten elég ügyes vagyok. Sokszor van, amikor leülök valakivel tárgyalni, hogy én jobban tudom az ő cégét, mint ahogy azt ő ismeri. Azért van ez, mert ő a folyamatokban van napi szinten, üzletet szerez, de nem néz mutatószámokat, nem ért a könyveléshez. Így pedig nem látja, amit én: hogy hol vannak hibák a rendszerében.
– Vannak, akik aranyembernek tartanak, de ha szerinted ez sem így igaz, akkor másképp kérdezem meg azt, hogy: szerinted mi a sikereid titka?
– Ha nagyvállalatokat menedzselnék, és lenne mögöttem track recordként három-négy komoly „aranybánya” projekt, akkor lehetne ebben valami. De én magamnak és a tulajdonostársaimnak dolgozok, nem másnak, és magamat sokkal szerényebb képességűnek látom az aranyemberségnél. Én egy középvállalkozó vagyok, aki a saját pénzét forgatja. Egy menedzser, akinek semmilyen állami támogatása nincs, és akinek nincsenek olyan szerződései sem, amik alapján támadható lenne. Nagyon sok sikeres projekt van mögöttem, és pontosan tudom, hogy ezeket hogyan értem el saját erőből, tőkeszegény környezetben.
Mindezek alapján olyan sikeres embernek tartom magam, aki tud boldog családi életet is élni. Képes vagyok a kettőt egyensúlyban tartani.
– Találtam egy régi hírt, amiben téged egy Enternet nevű cég értékesítési igazgatójává neveztek ki 2007-ben. Ez a cég betárcsázós internetszolgáltatással, VoIP-pal és ADSL-lel dolgozott. Elég távol van a mai HoReCa és éttermi gasztro cég vezetői mezsgyéktől…
– Annak a hírnek az eleje az, hogy én eladtam nekik a cégemet 2007-ben 220 millió forintért. Az akvizíciós szerződés értelmében kellett az Enternetnél dolgoznom. Onnan pedig nem azért jöttem el, mert elégedetlen voltam az állással, hanem mert a céget egészen más irányba vittem volna. Meggyőződésem volt, hogy sok pénzt csinált volna az Enternet, de ehhez azzal a 32 ezer ügyféllel, szolgáltatóként mást pályán kellett volna elindulni. A különbség köztem és a menedzsment között az volt, hogy én az üzleti stratégiát és folyamatmenedzsmentet tudományként tanultam. Már a 2000-es évek elején főként amerikai menedzsmentirodalmat olvastam és tanultam és ekkor még valójában a műfaj sem volt ismert itthon.
Az én karakterem nem fér bele egy nagyvállalati struktúrába, mert rettenetesen konfrontatív vagyok. Nem tudok olyan szabályok között élni, amelyekről azt látom, hogy akadályozzák a vállalatot az előmenetelben. Nem vagyok jó politikus. Elmondom, mit kéne csinálni, a kollégáimat erre biztatom, mert szeretem az érdemleges vitákat. De ha úgy érzem, hogy valaki megáll egy helyen, és obstruálja, folyamatosan lassítja a munkámat, azt megkérem, hogy álljon félre. Bárki legyen is – nem attól függ, hogy biztonsági ember, raktáros vagy a felettesem – nem tudok vele tovább dolgozni. Az Enternettől is ezért jöttem el. De az egy jó tanulópénz is volt nekem.
– Feldobom a labdát: az a magyar vállalkozók alapvető baja, hogy nem jól gondolkodnak?
– Én nem állítom, hogy a magyar vállalkozók nem csinálják jól. Az üzlettársam szokta rólam másnak mondani, hogy rendszerint azért nem értenek meg engem, mert fejben nem ebben az országban élek. Pedig ez csak annyit jelent, hogy olyan piacban gondolkodok, ahol a szereplők alapvetően racionálisak, nem ügyeskednek, betartják a szabályokat és mindenki ugyanolyan feltételekkel indul.
A rendszerváltás óta eltelt 35 év, és mindegy, hogy politikai vagy kapcsolati oldalról közelítjük meg a témát: az ügyeskedés a működés része maradt. Én nem szeretek ügyeskedő lenni, nem tudok abban gondolkodni. Ehelyett egy saját koordinátarendszerben mozgok, és ebben elégedett vagyok azzal, ahol tartok.
– Ennek az elégedettségnek kifelé mégiscsak az a mutatója, hogy egy 200 milliós cégből szűk 20 év alatt bő százszoros méretű másik céget növesztettél.
– Igen, mintegy 30 milliárd forint lesz az árbevétele a cégcsoportunknak ebben az évben.
– Ennek mekkora része tudható be annak, hogy több szakmád is van? Például gazdasági büntetőjoggal is foglalkoztál, ami Magyarországon egy üzletember számára nem tekinthető evidenciának.
– Az tud meghatározó lenni a sikerben, hogy az ember honnan jön. Az édesanyám debreceni, onnan költözött Budapestre. Újpesten, aztán pedig Újlipótvárosban laktunk, és ha valami, akkor nekem Újlipót’ volt a meghatározó. Már abban az értelemben, hogy a kerületbe az én gyerekkoromban rengeteg alacsony társadalmi osztályú embert költöztettek be ide, és én itt, velük együtt nőttem fel. Édesanyám mindenkivel elég jól szót értett – ezt örökölhettem tőle, azt meg hamar elfogadtam és megértettem, hogy miért kell tanulnunk.
Ahogyan az egész boomer generációnak, édesanyámnak is rettenetesen fontos volt, hogy a gyerekei tanuljanak, mert így látta ő is az egyedüli esélyét a kiugrásuknak, a boldogulásuknak. Ma már ez nem így van, az én gyerekeim azt bizonygatják, hogy nem kell tanulni semmit, mert Cristiano Ronaldonak nyolc általánosa van, és ez meg az az Insta-sztár se ült sokat az iskolapadban. Én harmincéves koromig tanultam, és az éveket úgy számoltam, hogy azok szeptember 1-jén kezdődnek, és valamikor júniusban van végük. Ez szerintem sokkal inkább hozzájárult ahhoz, aki lettem.
– Ennyi alapozás és tapogatózás után eljutottunk ahhoz a kérdéshez, amit, ha már unsz is, megkerülhetetlen: miért és hogyan vetted meg a Culinarist?
– Egyáltalán nem unom és teljesen racionális, hogy ez sokakat érdekel. Az én Culinaris-os történetem azzal kezdődött, hogy tavaly novemberben megkeresett egy ismert hazai szereplő, akinek felajánlották a cég megvételét. Mivel az nem illett a profiljába, őt ez befektetőként nem érdekelte, de tudta, hogy mi pedig részben ugyanazon a piacon vagyunk, ahol a Culinaris. A Chef Marketnél mi a nagykereskedelmi lábat ismertük jobban, rendeltünk is tőlük; a kiskereskedelmi részt viszont nem ismertük, a legtöbb, amit tudtunk róla, hogy az Antarktisz kivételével minden kontinensről importál prémium minőségű élelmiszert.
Aki az ajánlattal megkeresett, megkért, hogy nézzem meg a Culinarist, mit tudnék vele csinálni. Első körben, a nyilvános adatbázisból bekért adatokat látva kifejezetten jó üzletnek láttam, emiatt további anyagokat kértem be. Valójában a csomagból csak azok a részletek vonzottak, ami alapvetően a Chef Markettel kialakítható szinergiák miatt érdekesnek tűntek; a nagyker és néhány termék. Aztán megnéztem két Culinaris boltot, és azt láttam, hogy tele van értékkel és potenciával. Két lehetőséget láttam: vagy 46 évesen, bent ülve a Chef Marketben élhetem a viszonylag kényelmes életemet, vagy: összekapom magam, és beleállunk ebbe a munkába. Még azon a héten megállapodtunk, és a kisker boltokkal együtt megvettük a Culinarist.
– Akkor most már kiskereskedő is vagy…
– Hát, ez olyan dolog, hogy beiratkozol a jogi egyetemre, és azt mondod, hogy jogász vagy. De azért nem így van. Azért, mert van egy kiskerem, és eltelt lassan öt hónap, még nem tartom magam annak. De ez a piac izgalmas piac! Most azt látom, hogy a Culinaris, ha jól alakítjuk át, lehet az aranytojást tojó tyúkunk. Ha nem, akkor viszont borzasztó levest leszünk kénytelenek enni belőle.
– Hol a helye ebben az online kereskedelemnek?
– Az online kereskedelemben az elején volt olyan időszak, hogy évente mindenki duplázott. Aztán a hazai szabályozás megtorpantotta ezt a növekedést, valamint a 27 százalékos áfával kapcsolatban be kell látni, hogy ez így nehezen tud versenyképes lenni. Ahhoz egy dinamikusabb jogszabályi környezet kellene, kellett volna.
A Chef Marketnél az online stratégiai szempont kimagaslóan fontos, mert ma a rendeléseink 75 százaléka online érkezik. Ezzel olyan szinten vagyunk piacvezetők, hogy a másodiknak is kb. a háromszorosát produkáljuk. A többiek még ott tartanak, hogy telefonon hívják fel a vevőt, vagy az küldje el e-mailben a rendelését, amit valaki bepötyög. Nekünk annyira nagyon fontos volt az online jelenlét, hogy a mi webshopunk több mint nyolc éve elkészült, és már akkor nagyon hasonló volt a mostanihoz. Az megint más kérdés, hogy most ismét meg kell újítanunk azt.
– A Culinarisba belelátott őrült nagy potenciálban mekkora az online láb?
– A cég átvételekor a forgalom egy százaléka jött online megrendelésből. Havi ötmillió forint egy ekkora cégből tényleg szinte semmi. Most már talán három százalékhoz közeledünk, de ez sem érdekes, mert ezt a dimenziót szinte teljes egészében, az alapjaitól újra kell húzni. Mindent ki kell cserélni, mert nem voltak például valós adatok sem. Adatok nélkül viszont nem lehet dolgozni.
Szeptemberben új rendszert vezettünk be, de ez nem ismeretlen, nem először vagyok ilyen helyzetben. Anno 2010-ben, mikor megvásároltunk a Culinarisnál lényegesen elmaradottabb élelmiszeripari vállalatot, júliusban mutatkoztam be a cégben, és január 1-jével már bevezettünk egy vállalatirányítási rendszert. Akkoriban Belvárosban a Bankcenterben volt irodám, de annyira intenzív munka volt, hogy kiköltöztem a 15. kerületbe, mert ezt a munkát ott, helyben kellett elvégezni.
A Culinaris annyiban azért mégiscsak más, hogy kívülről ugyan egy csilli-villi sztori, de belülről egy fogcsikorgatva működő, nagyon alul finanszírozott cégként került hozzánk. Ezt is, mint annyi miden mást, itt egyszerre kellene helyre billenteni.
– Ebben a kezedre játszhat, hogy az online kereskedelemben éppen úgy fordul a trend, hogy a kiszolgálás minősége (a kiszállítás gyorsasága, az áru épségben érkezése stb.) értékelődik fel a leginkább?
– Ez a legfontosabb, de én ezt csinálom a legszívesebben, ebben vagyok jó! Képes vagyok addig fel nem állni az íróasztaltól a kollégáimmal, amíg a legjobb folyamatot össze nem állítjuk, le nem teszteljük. Mi addig nem lépünk az online térbe, amíg ez nincsen meg. Ez nem B2B! Ha Culinaris vásárlóként megrendelsz valamit, akkor azt várod el, hogy amikor a csomagod megérkezik, azt mondd: ’wow’! Ebben az nem fér bele, hogy ez is, az is hiányzik a megrendelésből, és hogy a kiszállítás valamilyen zacskóban érkezik, amit a futár azt a vállára hajítva vitte ki a megrendelőhöz.
Mindehhez az út elejét már ismerjük: ez az út a digitalizáción keresztül vezet. Amíg nem látom tisztán a monitoromon, itt az irodában, hogy mi történik valóban az üzletben, addig nem tudok megfelelően megalapozott döntéseket hozni. Hogyan dolgozol professzionálisan, ha nem látod a készletedet? Innen kell elindulni.
– Ha visszaugrunk az interjú elejére, akkor az inkább kijelentés, mint kérdés, hogy a Culinaris neked inkább nagy kihívás, nagy kockázat vagy egy nagy lehetőség.
– Nagy lehetőség nincs nagy kockázat nélkül, de ebben az esetben én borzasztóan nagy felfutási lehetőséget látok. Persze, azzal tisztában kell lenni, hogy jelenleg, bár „mindenki ismeri” a Culinarist, de vásárolni éppen ők már rég nem járnak oda. Ez így egy veszteséges vállalkozás, és a kérdés az, hogy a lehetőségeket illetően jól számoltam-e, hogy ezt én képes vagyok-e megfordítani a csapatommal.
Ez egy zuhanó repülőgép volt, amit elkaptunk a földbe állás előtt. Most stabilizáltuk. De nem tudok olyan gyorsan felemelkedni vele, ahogy azt az emberek várnák, mert az egy lassúbb folyamat lesz. Nagyon hiszünk ebben, miközben amennyire a nagy kockázatot, olyannyira a nagy lehetőséget is látjuk benne. Ha a Culinarist jól megcsináljuk, ez lehet a cégcsoportunk zászlóshajója. Ez a nagy kihívás számunkra.
-A fejedben lévő, már szárnyaló cég miről ismert? Az a Culinaris egy….
– …egy Premium Grocery, egy prémium vegyesbolt. Tévedés volt, amikor korábban a három üzletből kettőt szupermarketté alakítottak át, mert ez nem szupermarket, ez a bolt nem arra jó, hogy a mindennapi dolgokat megvegye benne a vevő. A Culinaris alapvetően egy kiegészítő vásárlást, egy inspirációt kell, hogy jelentsen. Nekünk ezekre a szavakra kell rámennünk – és ebben az online elképesztően fontos. Az online árbevételünknek el kell érnie az 50 százalékot.
– Mikorra?
– Ez jó kérdés. Ideális esetben talán három, esetleg négy év, mire a Culinaris helyreállítható. Az online-t azonban ezen belül is nehéz tervezni, mert jelenleg nem használunk ki online felületeket. Például, ha egy-két óra múlva jönnek a barátaim, nem tudok rendelni se a Kifliről, se a Sparból olyan gasztro tálakat, amikkel elkápráztathatom őket. Erre a Culinaris képes csak jelen pillanatban viszont senki nem tudja, hogy erre képesek vagyunk vagy hogy hol rendelje meg.
Tíz emberből nyolc, akivel beszélek azt mondja: ’Culinaris? Úristen, de jó volt! Jártam oda!’ Ma már nem jár, de nem is tudja, hogy miért nem. Azért, mert a Culinaris nem volt hangos, így elfelejtettük, hogy hol van. Bejött a piacra egy Kifli, azt kiabálva mindenhol, hogy: itt vagyok, és engem válassz, ha online-ról van szó; ott a Wolt, hasonló attitűd – és szintén be tudsz rajta vásárolni. Ebben a „hangoskodásban” azonban a Culinaris egyáltalán nem vett részt.
Most viszont nekünk még nem ez a feladatunk. Lassan öt hónap után ott tartunk, hogy a Culinaris évi veszteségből lefaragtunk 800 millió forintnyit. Ez leginkább annak köszönhető, hogy a Chef Markettel közös területeket (raktár, head office, stb.) összevontuk, innen, a 15. kerületből tudjuk már megoldani a logisztikát, ami már a Chef Marketéhez hasonló informatikai rendszereken fut, és így talán már kijelenthető, hogy az ellátásbiztonság rendbe jött. Még küzdünk korábbról maradt készletekkel, amiben áll a pénz, és így kevesebb jut a fejlesztési területre, de alapvetően jól kezeltük az első, átvételi időszakot.
– Mi következik, merre-mire céloztok most a vállalati struktúra átalakításban?
– Most a vállalati kultúraváltáson dolgozunk. Az egyik fő kérdés, hogy a marketingünk hogyan fog bekapcsolódni a Culinarisban folyó kereskedői munkájába. Érdekes látni, hogy azok a boltvezetők, akiknek eddig mindent megmondtak a központból, és emiatt meg sem szólaltak, egy közös asztalnál elkezdtek egymással is, a többi kollégával is ötletelni. Korábban nem is beszéltek egymással, most meg tapasztalatokat osztanak meg egymással. Változtattunk a döntéshozatalban: ők, mint boltok vezetői is dedikáltan részt vesznek ebben. Még az út elején vagyunk és nagyon hiszünk benne, hogy sikeresen a végére is érünk.
