Hogyan jutunk el a valószínűleg sokak által ismert történettől – amiben egy 72 éves nagyi még 1984-ben a távirányítójával margarint rendelt – odáig, hogy nem tűnik nagyon távoli elképzelésnek a szinte gondolatainkban olvasó, helyettünk paradicsomot válogató robot?
1994-ben az USA-ban a Pizza Hut elkezdett értékesíteni az úgynevezett PizzaNet portálon keresztül. Az alapjául szolgáló rendszer, amin mai szemmel mosolyognánk, még a publikus internet előtti időkben épült. Készítői, akik csupán kísérletként tekintettek a projektre, ekkor még nem sejthették, hogy lefektették az alapjait egy napjainkban világszinten több mint 5,7 billió amerikai dollárra, azaz 2 billiárd forintra becsült iparágnak, az e-kereskedelemnek.
Az online élelmiszer-bevásárlás gyökerei 1996-ig nyúlnak vissza, a kanadai Quebec városába. Az IGA élelmiszerlánc Cyber Market néven indította el saját, online rendeléses kiszállítását. A CBC 1996-os riportjában egy kanadai háziasszony az “ujjaival vásárolt be” a felületen, és még azt is megadhatta a rendelés leadásakor, hogy milyen vastagra szeretné szeleteltetni a sonkát.
Az azóta eltelt, majdnem 30 évben rohamos növekedésnek és fejlődésnek indult az online bevásárlás szektora – ezt mindannyian tapasztaljuk. 1997-ben még az USA-ban is csak 0,02% volt az online élelmiszer-vásárlás szektor piaci részesedése az offline-nal szemben, egyes becslések szerint ez 2026-ra 20,5%-ra növekszik. Kis- és nagykereskedők online shopjai és marketplace jellegű bevásárló szolgáltatások tömkelege versenyez világszinten és itthon is. Tekintsük át a legfontosabbakat!
Az amerikai Webvan és a HomeGrocer.com a ‘90-es években két olyan kezdeményezés volt, amely az úgynevezett “pure-play” modellt alkalmazta. Csak online működtek, saját raktárral és árukészlettel rendelkeztek, amely nagy költségekkel járt és jár a mai napig. Az internet penetrációja jóval lassabb ütemben haladt, mint ezt korábban jósolták. Ezzel párhuzamosan a vásárlók még nem voltak hajlandóak megfizetni a szolgáltatási és kiszállítási díjakat, igy az ebben a modellben működő cégek még nem tudtak megfelelő mennyiségű bevételt generálni. Ebben az időszakban ez a modell még nem volt fenntartható.
A korai, “pure-play” modell mellett 1989-ben megjelent az Egyesült Államok piacán a Peapod, a hibrid modell egyik első képviselője. Ők felismerték, hogy közelebb kerülnek a profitabilitáshoz, ha szupermarket-láncokkal partnerségre lépve, az ő termékeiket kiszállítva csökkentik a saját költségeiket. Az Instacart neve többeknek már valószínűleg ismerősen cseng – ha mégsem, ők jelenleg az USA-ban és Kanadában a legnagyobb, ebben a modellben működő vállalat: 2021-ben 1,8 milliárd amerikai dolláros bevételt tudhattak magukénak.
De hogyan is indult az Instacart-sztori?
A cég 2012-ben relatíve kései szereplőnek számított a modell képviselői között, azonban egy fontos fejlesztést vezetett be a Peapodhoz képest: független egyéni vállalkozókkal, ún. shopperekkel végeztetik el a bevásárlást és a kiszállítást. Így flexibilisebbé tették a működésüket, és lejjebb tudtak faragni a magas infrastrukturális költségekből.
Az Instacart bevásárló-szolgáltatást kínál, egy könnyen kezelhető online platformon keresztül, ahol szinte felfoghatatlan mennyiségű, több mint 40.000 bolt érhető el. Kiskereskedő partnereik termékeit a vásárló pár kattintása után az említett shopperek szedik össze akár több boltból egyszerre, majd szállítják ki gyorsan és megbízhatóan. Bár eredetileg raktárakat nem tartottak fent, a közeljövőben vezetik be az ún. mikroraktárakat, amik felvevőpontként is funkcionálnak. Erre főként azért van szükségük, mert az Amazon óriási agresszióval tör be az online élelmiszer-kiszállítás piacára, és jelenleg már velük versenyeznek.
Bár az Instacart modellje innovatív és skálázható, a klasszikus, saját webshopot üzemeltető retailerekkel szemben még mindig nagy küzdelmek árán veszi fel a versenyt a legtöbb országban, így az európai és magyar piacon is. Ezek a nagy láncok, mint a Target, a Walmart, európai piacon a Sainsbury’s, a Tesco vagy a Carrefour, értelemszerűen könnyebben megengedhetik maguknak, hogy az online költségeiket az offline bevételekből pótolják.
Miért jó az Instacart modell a vásárlónak?
Mert a szívéhez és otthonához közel álló, jól ismert üzletekből rendelhet. Miért előnyös a modell a kereskedőnek? Akár jelen vannak online, akár nem, akár kicsik, akár nagyok, bővíthetik részesedésüket az online térben, új vásárlókat szerezhetnek – mindezt jóval alacsonyabb költséggel. Az alacsony invesztíciós költség egyrészt abból adódik, hogy az online piacon való jelenléthez és terjeszkedéshez szükséges erőforrásokat megosztva használhatják más kereskedőkkel, a platformmal lévő megállapodás alapja pedig egy előre megállapított, forgalomarányos jutalék. Így a kereskedő tulajdonképpen nem kockáztat, mégis nagyot nyerhet, akár a plusz bevételre, új vásárlóközönségre és márkaismertségre, akár az online felületeken keresztül elérhető nagy mennyiségű, és értékes adatra gondolunk.
Nézzük Európát! A különböző modellben működő legismertebb európai szereplők a spanyol Glovo, az olasz Everli és a brit Ocado, de több új startupot is üdvözölhetünk az európai piacon. Vannak, akik a gyorsabb, akár átlagban 15 perces kiszállítással igyekeznek kitűnni, és jelentős összegű befektetéshez jutottak az elmúlt pár évben – ilyen például a francia Cajoo vagy a brit Weezy. Nem meglepő, hogy a gyors kiszállításra helyezik a hangsúlyt, hiszen rohamosan nő az igény az egyszerűsített, kényelmes megoldásokra.
Ha az itthoni helyzetre, és a hazánkban az Instacart modelljére épülő vállalatokra vetünk pár pillantást, azt látjuk, hogy a 2019-ben Smartkosár.hu néven indult, jelenleg ROKSH néven futó startup mellett a 2022-ben startolt Avokado a legfeltűnőbb versenyző. Az Avokado olyan szempontból egyedülálló az itthoni piacon, hogy egyedül itt érhető el a több üzletből való, egyszerre történő és mégis gyors kiszállítás, tehát ez a cég hasonlít leginkább az Instacart modellre.
Milyen fejlődési lehetőségek állnak az említett piaci szereplők előtt?
Jelenleg ott tartunk, hogy különböző modellben működő, de folyamatosan fejlődő szereplők vannak jelen Magyarországon is. De mit hozhat a jövő?
Egyes vélemények szerint a pandémia okozta változásokat, a gyors ütemű növekedést nem fogja jelentősen visszavetni a gazdasági válság és az infláció – legalábbis nem hosszú távon. Úgy tűnik, az említett modellek közül az omnichannel lesz a befutó, tehát a kereskedőknek és szolgáltatóknak több platformon, online és offline is meg kell vetniük a lábukat, össze kell hangolniuk a platformok működését, és gyorsan kell alkalmazkodniuk a változó igényekhez. Az online élelmiszer-bevásárlás piacán Európában jelenleg csak egy-két vállalat került a profitabilitás közelébe, ezek többségében olyan nagyvállalatok, mint a Tesco.
Ha picit távolabbra tekintünk, a mesterséges intelligencia és a gépi tanulás óriási lehetőségeket rejtenek, amelyek a folyamatok egyszerűsítésén, költséghatékonyságán és a vásárló élményen is jelentőset dobhatnak. Képzeljük csak el, hogy a jövőben a shopperek helyét olyan robotok veszik át, akik egy “pillantással”, kameráik és egy beépített, öntanuló szoftver segítségével kiválaszthatják nekünk a legfinomabb gyümölcsöket, majd egy drón segítségével a teljes bevásárlásunk akár fél órán belül az otthonunkban, vagy az irodánkban lehet. És mi lesz a bevásárlás élményével? Miért ne lehetne a jövőben ugyanolyan élményszerű vagy szórakoztató – ha nem szórakoztatóbb – az online bevásárlás a gamifikáció eszközeivel?
A fenti kérdések természetesen csak felvetések. Abban viszont biztosak lehetünk, hogy izgalmas versenynek vagyunk tanúi a különböző modellben működő szereplők között. Emellett még érdekesebbé és dinamikusabbá teszi az online bevásárlás kibontakozó történetét az említett technológiai fejlődés, az igények átalakulása akár az új generációk piacra lépése kapcsán, akár más gazdasági események hatására. Mi kíváncsian várjuk és lelkesen alakítjuk a jövőt!
