Meglepő bejelentést tett július végén Radó Mátyás: távozik a mintegy két évtizednyi tandemezéssel felépített Oander kötelékéből. Mint közölte: hátrébb lép és más dolgokkal fog foglalkozni. A kereskedelmi digitalizációra és az omnichannel fejlesztésre specializálódott ügynökségből távozó társalapítót e döntés hátteréről és a hogyan továbbról is megkérdeztük.
– Kezdhetjük-e onnan, hogy mi történt? Látszólag „egyszer csak jött az a hír”, hogy köszönöd szépen a figyelmet, de holnaptól Ocskay Lászlóé a cég, amit 17 éve közösen építetek.
Persze, kezdhetjük innen. Az Oander bár 17 éves, de én már több mint 20 éve dolgozom együtt Lacival. Laci megvette a tulajdonrészemet és a céget ő irányítja tovább, ám ez nem jelent szakítást. Az üzleti kapcsolatunkat most ebben a formációban lezártuk, de a szakmai szövetségem vele ettől még szerintem egész életünkre szól.
– Mi változott meg?
– Több dolog. Van ebben egy családi szál: három gyermekem van, akik félelmetes gyorsasággal nőnek fel, és nem szeretnék lemaradni a gyerekkorukról. Volt bennem egy motivációs fordulópont is: nagyon sokáig az hajtott előre, hogy az Oanderből egyre nagyobb és egyre szofisztikáltabb, jelentősebb ügyfélkört kiszolgáló céget csináljunk. Amikor elértünk egy nagyjából egymilliárdos volument – ami egyébként B2B-szolgáltatóként szerintem nem kicsi – akkor egyre kevésbé hajtott előre ennek a növelése és a munkáink tanácsadói, elemzői aspektusai fontosabbá váltak számomra.
A cégben betöltött szerepem is ebbe az irányba mozdult. Azt is őszintén be kell ismernem, hogy eközben az üzleti környezet sokkal nehezebbé vált. És azt vettem észre magamon, hogy ahhoz az egy egységnyi, beletett energiához, amivel növelni tudtam, tudtuk általam is a céget, ahhoz még két egységnyi energiát elszívott tőlem az, hogy szinten tartsuk.
– Elfáradtál?
– Egyrészt nem akartam tovább bedarálódni, másrészt nagyon szeretek vállalatok fejlődésével, evolúciójával foglalkozni, a saját szellemi súlypontom a tanácsadás irányába tolódott. A látómezőmbe kerültek új projektek, amikkel szerettem volna elkezdeni foglalkozni. Olyanok, amelyek nem feltétlenül összeegyeztethetők azzal, hogy egy ügynökségben ülsz. Ráadásul, ha egy ügynökség tulajdonosa vagy, ha azt vezeted, akkor fejben eléggé korlátok között mozogsz, mert oda kell fókuszálnod, a felelősség egyszerűen nem hagy másra koncentrálni.
Elkezdett egy picit jobban érdekelni a más vállalatok digitalizációjával való foglalkozás, mint a sajátom operatív vezetése. Talán nem ördögtől való ezt bevallani. Erről teljesen őszintén beszéltem tavaly ősszel Lacival, aminek eredményeként felvázoltunk egy menetrendet, amiben én a korábbi pozíciómból hátrébb lépek. Ahová most eljutottunk, egy féléves folyamat eredménye. Ő novemberben átvette a CEO szerepét a cégnél, én pedig ezzel egyidejűleg fokozatosan elkezdtem hátrébb vonulni a cég működtetéséből. Nem csináltunk ebből titkot, aki velünk dolgozik, az tudta a piacon, hogy egy ideje már nem vagyok CEO.
– Az alapítói, tulajdonosi, cégvezetői szerepből átültél egy bedolgozói szerepbe. Legalábbis úgy tudjuk, hogy nem maradtál az Oander „munkatársa” sem.
– A munkatársi szerepből pontosan azért léptem ki, mert nem lett volna egészséges, hogyha – mint a korábbi alapító – ott marad az árnyékom a folyosón, és zavarom vele az új vezetést. Ez egy féléves átmenet eredménye volt. Azt a tisztséget pedig, hogy a cég társalapítója vagyok, büszkén tudom viselni munkaviszonytól függetlenül.
– Azt írtad ki a LinkedIn oldaladra a váltással kapcsolatban, hogy „Több család, több idő a gyerekekkel”. Ez nyilván nem ütközik ellenállásba a feleséged részéről, de arról nem győztél meg, hogy a – most már: volt – cégtársad ezt harc nélkül elfogadta…
– A feleségem, a családom abszolút támogató volt ebben a kérdésben, nem éreztem semmiféle ellenállást vagy aggályt ezügyben. Lacitól is megérkezett ez az energia, ráadásul ez a bejelentés nem egyik pillanatról a másikra született meg, hanem egy hosszabb beszélgetés, közös gondolkodás eredményeként.
Az én szerepem az Oanderben egyértelműen a konzultációs irányba mozdult és őszintén szólva: kettőnk közül Laci a sokkal erősebben CEO karakter. Én mindig is a cégvezetés és a szakmai munka között lavíroztam, és talán ez egy feloldatlan feszültség is volt a szerepfelfogásomban. A cégvezetésre hol hullám jellegűen koncentráltam, hol pedig a deliveryvel, szakmai munkával, konzultációval, tanácsadással foglalkoztam. Ő mindig is stabilan hozta az ügyvezetői szerepet, így nem volt kérdés, hogy ebben a szituációban kettőnk közül ki viszi majd tovább a vállalatot.
– Mi a mérleged saját magad felé az elmúlt 20 évvel kapcsolatban?
– Rettenetesen büszke vagyok rá. Viccesen hangzik, de én még nem dolgoztam soha sehol máshol. 38 vagyok, és itt indult a karrierem. Még egyetemisták voltunk, amikor Lacival megalapítottuk a céget, és nyilván: így nagyon nehezen választja le a céget az ember a saját identitásáról…
– Emlékszel még az első ügyfeletekre?
– Persze. Lacival mi a középiskolából ismerjük egymást, és a Közgázra együtt mentünk. Egyetemistaként volt egy termékfejlesztési ötletünk, amit kidolgoztunk, specifikáltunk, de nem volt hozzá pénzünk. Befektetőt keresve jutottunk el, az akkor még Axel Springernek hívott kiadóvállalathoz, ahol a termékben is láttak némi fantáziát, de inkább annak kidolgozottsága tetszhetett, mert felvettek és ott kezdtünk el dolgozni. Az ötletünk egy szakmai, közösségi portál létrehozása volt, amiben projekteket és kihívásokat lehetett volna meghirdetni. Ez persze nem valósult meg, a vállalatnál viszont felfigyelt ránk a kiadó vezetése és elkezdtek online médiatermékek kialakítására irányuló feladatokkal megbízni bennünket.
Ebből épült fel a vezetésünkkel egy termékfejlesztésekkel, termékkoncepciókkal foglalkozó csapat, aminek a feladata hagyományosan print termékek digitalizálása és online formátumokra való átültetése volt. Ez ment egy ideig, de hamar megéreztük, hogy függetlenedni szeretnénk, úgyhogy bejelentettük a vállalatnak, hogy mi most innen felállunk, csinálunk egy céget és visszük a csapatot is – és mivel ügyfelünk nincsen, nektek szeretnénk dolgozni. Ezt a szintű pofátlanságot csak nagyon nagyképű egyetemisták engedik meg maguknak, ma már biztos, hogy efféle gondolataim sem születnének. De: így indult az Oander.
– Mekkora volt a sikeretekben a szerencsefaktor? Úgy értem, hogy miközben jó területet választva elindultatok az e-kereskedelem irányába, azt kellően korán kezdtétek el ahhoz, hogy még annak a hipernövekedési időszakában gyorsan, magas pozíciót is fogjatok.
– Azt gondolom, hogy az Oanderrel nagyon szerencsés időpillanatban indultunk. Valóban kellően korán ahhoz, hogy elkapjuk az e-kereskedelem felfutásának hullámát, viszont kellően későn is ahhoz, hogy már ne legyen időnk saját CMS-ek vagy webshop engine-ek kifejlesztésébe fognunk. Ez kereskedelmileg versenyelőnyt jelentett sok olyan szereplővel szemben, akik évekre beleálltak saját termékek fejlesztésébe, és később ahhoz voltak kötve.
Így a cégnek mindig is szerves része maradt az implementáció, a kész szoftverek, az ökoszisztéma szerinti összeválogatás, ez a kezdettől fogva benne van a cég DNS-ében. A saját termékfejlesztés nálunk máshol csúcsosodott ki. Nem alapszoftverekben, hanem olyan céltermékekben, mint például a kifejezetten kereskedelmi digitalizációt támogató integráció és orkesztráció.
– Ha a céget megpróbálnám hétköznapi módon definiálni, akkor valami olyasmit mondanék, hogy ez egy olyan fejlesztő cég, aminek a leginkább az ominichannel prezentálása és implementálása a szakterülete. De valójában ezt ti is tanultátok, hiszen nem volt kitaposott út…
– Szerintem az egész iparágra jellemző, hogy mindenki menet közben tanulta ki ezt a szakmát. Sok nemzetközi kutatást figyeltünk, rajta tartottuk a kezünket azon a pulzuson, ami mutatta, hogy tőlünk nyugatabbra mi történik. Tudtuk, hogy az jó időjárás-előrejelzés ahhoz, hogy mi fog történni nálunk.
Az omnichannel téma Lacinak és nekem is szívügyünk; izgalmas feladatnak látjuk azt, hogy miként lehet tradicionális, offline, nem e-kereskedelmi gyökerekkel rendelkező retailereket átmenteni a következő évtizedbe úgy, hogy relevánsak maradjanak. Ha azt gondolod, hogy ennek a print médiás korszakhoz van köze, biztosan nem jársz messze az igazságtól. Az omnichannel is valójában erről, a hagyományos és az új csatornák szerves integrációjáról szól. Érdekelt minket, az üzleti eseteket folyamatosan gyűjtöttük, és mivel volt bennünk egy edukációs vonal is, ebből aztán könyvünk is született, egyetemen adunk elő, meetup-okon, konferenciákon. Ahol csak lehet, megragadjuk a lehetőséget, hogy evangelizáljunk a témáról, miközben igyekszünk mi is folyamatosan képezni magunkat.
– A magyar e-kereskedelmi piacon szerinted az Ocskay-Radó páros 17 oanderes éve afféle Starky és Hutch duóként írható le, vagy inkább mint Piedone és Terence Hill szimbiózisa?
– Ezen, így még biztosan nem gondolkodtam el. (…) De ha választanom kell, akkor inkább a Starsky és Hutch illik ránk. Annál is inkább, mert Lacival az alkotómunkám nem gondolom, hogy befejeződött volna. Szeretném például, ha a következő könyvünk kézirata egy-másfél éven belül a kezünkben lenne. De olyan típusú tevékenységekkel tervezek foglalkozni a jövőben is, amikben továbbra is kardinális kérdés a Lacival való jó kapcsolatom.
Fontosnak tartom azt is, hogy én a cégből úgy léptem ki, hogy több kulcsfontosságú projektben közreműködőként változatlanul benne vagyok. Nagyra tartom és becsülöm az Oander ügyfeleit, szeretek velük dolgozni és vannak olyan projektek, amikről még fájna levenni a kezem. Szóval inkább úgy fogalmaznám meg a változás lényegét, hogy Laci egy céget vásárolt, én pedig egy kis szabadságot.
– A saját weboldalad most indult el, vagy én csak most találtam rá? Abban biztos vagyok, hogy az elmúlt hetekben sok friss tétel került fel rá….
– Befrissítettem, igen.
– Mi az új profil? Mi az új irányzék?
– Vicces módon abban bízom, hogy ugyanazzal fogok foglalkozni, csak másképp. Amikor egy fejlesztő cégnél ülsz, vagy egy szoftverfejlesztő vállalatod van, és annak keretein belül végzel konzultációs tevékenységet, akkor alapvetően az is meghatározott, hogy meddig, mennyire mélyen tudsz hatást kifejteni. Ha ezügyben mindig is józanul és tisztán gondolkodtunk is, gyakran szembe jött egy hitelességi és monetizációs probléma is, mert az ügyfelek a stratégiai vagy üzletfejlesztési tanácsadást sokszor az értékesítés részének, a kivitelezés előszobájának tekintik.
– Jól fordítom-e ezt, ha megkérdem: te most erre az egészre messzebbről akarsz nézni?
– Igen. Mindig is érdekelt, és az Oander csapatával az elmúlt évtizedben egészen biztosan rengeteget dolgoztunk is azon, hogy a cégek, a vállalatoknak digitális szofisztikáltságát javítsuk. Arra kellett rájönnöm, hogy felülről nagyon korlátos az, ahogy a cégekre egy külső szolgáltató ügynökségként hatni lehet. Bizonyos változásokat nehéz kívülről végrehajtani, mélyebben bent kell lenni a cégeknél.
Az elképzelésem az, hogy próbáljuk meg kicsit másképp, megfordítva ezt a dolgot! Szeretnék néhány hozzám hasonló szakmabelivel (akik ügynökségeket, csapatokat vezettek) kompetenciaközpontokat építeni. Elindítunk egy kezdeményezést: bemegyünk cégekhez és segítünk nekik házon belül olyan szakértői műhelyeket építeni, mint amilyeneket mi kint a piacon fejlesztettünk.
– Hogy kell ezt elképzelni? Radó Mátyás egyéni vállalkozó és több más egyéni vállalkozó, felajánlja a szolgáltatásait a digitális csapatépítéshez?
– Még a plántálási fázisában vagyunk, fogalmazzunk így. De az alap elképzelés valami ilyesmi. Miután többen is tudjuk, hogyan kell ügynökségeket, szakmai szolgáltató szervezeteket létrehozni, business analyst-eket vagy akár fejlesztőket működtetni azért, hogy maguk az ügyfelek is belül kompetensebbé, szofisztikáltabbá váljanak, szeretnénk ezt a know-how-t a cégeknél segíteni kiépíteni.
A dolog egyébként azért is időszerű, mert az AI-jal, a no-code és low-code megoldásokkal nagyon lecsökkent az a belépési küszöb, ahogyan te (az egyébként korábban kiszervezett szolgáltatásokat) be tudod hozni a szervezeteden belülre. Nemcsak a kereskedők, hanem bármilyen vállalat tovább haladási pályája az, hogy elkezd kiépülni egy belső kompetenciaközpontjuk. Ennek hiánya visszafogja a projektek sikerességét, mert ha ez nincs, nem tudnak jól IT-t vásárolni, nem tudnak jól kérdezni, problémákat megfogalmazni.
Az elmúlt évek egyik nagy felismerése számunkra, hogy fájóan korlátozott azon cégek köre, akiknek igazán eredményesen lehet szolgáltatást nyújtani, pusztán azért, mert erősen a kályhától kell indulni. Én ennek javítását egy igazán izgalmas területnek érzem, és ebben szeretnék nagyobb hatást kifejteni.
– Ennek biztosan ahhoz is köze van, hogy az AI hogyan alakítja át a fejlesztői piacot…
– Az AI drámaian lecsökkenti a belépési küszöböt, bizonyos értelemben egy nagy kiegyenlítő erőként is lehet értelmezni. A világ működése gyakorlatilag programkódon fut, az AI segítségével pedig sokkal könnyebbé válik ennek az előállítása, az embereket és a cégeket ez utóbbira és annak használatára kell felkészíteni, megtanítani.
Kicsit úgy látom a mai helyzetet, hogy most, amikor programkódokat írni jó, ha az emberi társadalom tized százaléka képes, nagyon észnél kell lennünk, hogy ez megváltozzon, mert a programkód válik az új írástudássá. Mi lenne, ha a civilizációnkban tizedszázaléknyi ember tudna csak írni? A programozást illetően most itt tartunk, és én abban hiszek, hogy az AI az nem kiváltani fogja a fejlesztőket, hanem sokkal több szakembert fog hozzásegíteni fejlesztővé váláshoz.
Egy olyan paradigmaváltás előtt állunk, ahol sokkal könnyebb lesz a digitalizációval kapcsolatos tudásépítést cégekhez, célzottan bevinni. És ennek az útja, az hogy ezzel foglalkozzak, nagyon érdekel.
Hogy mennyire új vagy más ez teljesen attól, amit eddig csináltam? Ez egy olyan gondolati irányváltás, ami összecseng mindazzal, amin az elmúlt években dolgoztunk. A legjobban mindig azokat a projekteket élveztem, ahol nem csak egy site-ot vagy egy webáruházat, egy rendszerintegrációt kellett leszállítani, hanem valahol a vállalat mélyén a gyökereknél fejtettünk ki pozitív hatást. Mindez összecseng az omnichannel gondolkodással is, és úgy érzem, hogy ennek most kell megadni az esélyt.
