A növekedés a vállalatok életelixírje. Az expanzió vonzóbbá teszi a céget a tehetségek számára, tágabb mozgásteret ad a stratégiának, és megteremti azokat a forrásokat, amelyekből az innováció és a fejlesztések táplálkozhatnak. A növekedés megítélése a köznyelvben persze nem mentes a negatív asszociációktól. A társadalmi és ökológiai diskurzusokban gyakran jelenik meg a „korlátlan növekedés” kritikája, amelyet mohósággal, fenntarthatatlansággal vagy épp a túlfogyasztás ösztönzésével kapcsolnak össze. – Vigyázat: az alábbi cikk hosszú! Csak türelmes profiknak!
Mindezek ellenére a gazdaságtörténet világosan mutatja: a tartós fennmaradás egyetlen reális útja a növekedés. Beszédes példa az amerikai tőzsdén két évtizede jegyzett nagyvállalatok sorsa. Azok közül, amelyek bár erős részvényesi hozamot értek el, de árbevételük nem bővült, húsz év elteltével közel felét felvásárolták vagy kivezették a piacról. Azok viszont, amelyek többé-kevésbbé organikus növekedést tudtak felmutatni, nemcsak jobb részvényárfolyamot értek el, hanem ma is meghatározó, prosperáló szereplők. A növekedés tehát nem csupán lehetőség, hanem minden vállalat számára létkérdés, sőt, kötelesség.
Ez alól a kereskedővállalatok sem kivételek. A „vállalati temető” világszerte tele van olyan egykoron nagyszerű kereskedőkkel, akik nem tudtak megújulni és nem kerestek új növekedési forrásokat. Ezzel pedig nyitva hagyták a teret az új szereplők számára. Ugyanakkor az utóbbi években különösen nehéz olyan növekedést elérni, amely egyszerre nyereséges és fenntartható. Sok e-kereskedő saját bőrén érzi: a hazai piac erejére támaszkodva nemhogy építkezni, de helyben maradni is nehéz.
Külföldi expanzió: nem menekülés, hanem szükségszerű evolúció
Azok a kereskedők, akik több országban is jelen vannak, kevéssé vannak kitéve a magyar piac szűk árréstömegének és a határon túlról érkező, magas szofisztikáltságú versenytársak nyomásának. Egy e-kereskedő vállalat ideiglenesen kiépíthet domináns pozíciót egyetlen országon belül, de hosszú távon aligha tarthatja meg azt azokkal szemben, akik nemzetközi terepen edződnek. A magyarázat a méretgazdaságosság: ha a beruházásokat több piac árréstömege fedezi, könnyebb a fejlesztéseket finanszírozni és gyorsabb az innováció. A többpiacos jelenlét így versenyelőny, a kimaradás viszont komoly stratégiai hátrány.
Ahogy az Egységesített Kereskedelem című könyvünk evolúciós modelljében is megfogalmaztuk: ahhoz, hogy egy kereskedővállalat szofisztikáltabbá váljon – szolgáltatói szemléletben működjön, valódi omnichannel megoldásokat építsen ki –, először terjeszkednie kell. Méretet, volument, több piacról származó árréstömeget kell elérnie, hogy az extenzív növekedésről fokozatosan az intenzív, minőségi fejlődésre tudjon koncentrálni. Ráadásul a szervezet érési folyamatának is jót tesz egy intenzív piacszerző állapot. Az expanzió ugyan növekedési fájdalmakkal és szervezeti feszültségekkel jár, de ekkor vernek gyökeret az igazán mély kereskedelem-digitalizációs kompetenciák.
Személyes tapasztalatom is az, hogy amíg a magasabb ügyfélélményhez és az egységesített kereskedelemhez szükséges erős háttér és tőke nem áll rendelkezésre, addig minden, az omnichannel fejlődéssel kapcsolatos evangelizáció pusztába kiáltott szó marad.
-
A magyar kereskedő nem lát túl a Kárpát-medencén
Nem véletlen, hogy az e-kereskedők külföldi piacra lépése – vagy annak hiánya – állandó téma a szakmában. Konferenciák, blogok és podcastok visszatérő toposza. Mégis, szakadékot érzünk a szakmai ajánlások és a kereskedők tényleges viselkedése között. A tavalyi Omnichannel Scale kutatásunkban például a megkérdezett vállalatoknak mindössze kevesebb mint egyötöde sorolta a három legfontosabb stratégiai célja közé az új piacok felé való nyitást. (A vásárlói élmény fejlesztését még ennél is kevesebb, csupán minden tizedik kereskedő jelölte meg magas prioritásként.)
A belpiaci fókuszra gyakran érkezik a sommás ítélet: a magyar kereskedő nem lát túl a Kárpát-medencén, nem elég merész, vagy egyszerűen csak elkényelmesedett. Mintha egyfajta mentális gát tartaná vissza a többséget. Bár ebben lehet igazság, ezt egy leegyszerűsítő, sőt, káros magyarázatnak tartom, mert a kereskedők ostorozásán túl nem visz előre és nem is jó démonokkal küzdünk. Ebben a cikkben körbejárom, milyen mélyebb, strukturális okok gátolják vagy éppen segítik a külföldi terjeszkedést. Állításom az, hogy a kereskedők többsége nem azért nem lép külföldre, mert hiányzik belőlük az elszántság, hanem mert egyszerűen nincsenek abban az állapotban, hogy ezt megtehessék.
Stabil hazai alapok nélkül nincs sikeres terjeszkedés
Kereskedőként külföldre lépni ma jóval könnyebb és olcsóbb, mint akár 1–2 éve volt. Gombamód szaporodó, nemzetközi terjeszkedést segítő marketplace-ek, helyileg jól adaptálható webshop engine-ek, lokalizációt segítő AI eszközök és specializált, a terjeszkedést zászlajukra tűző szakmai szolgáltatók korát éljük. Ez az ökoszisztéma kétségtelenül kedvez a határon túlra vágyóknak. Csakhogy a nemzetközi terjeszkedés ettől még nem válik „ingyenessé”. A külföldi jelenlét invesztíciót, fókuszt és folyamatos menedzsmentfigyelmet igényel. Egy vállalat, amely itthon is a túlélésért küzd, ebből alig tud valamit biztosítani. Ezért a nemzetközi siker egyik legfontosabb alapja továbbra is az, hogy előbb itthon álljunk biztos lábakon. Ha a hazai teljesítmény ingatag, az itthoni üzleti eredményeink nem egészségesek, akkor az a földrajzi terjeszkedés tipikus gátló tényezője.
Ráadásul a cross-border expanzió jellege is változik. Korábban a cégek jellemzően óvatosan, 1–2 országba lépve kísérleteztek, megfontoltan haladtak. Mostanra viszont, ahogy 2025 őszére fordulva a piaci szereplőkkel beszélgetek, határozottan az a benyomásom, hogy nőtt a tempó és a lépték: gyorsabb, sürgetőbb lett a külföldre lépés. Szemmel látható mennyiségű kereskedő próbál mostanában bő tucatnyi országban egyszerre vagy néhány hónap alatt piacot nyitni. Ezt részben a hazai környezetből való menekülési kényszer okozza. Aki csak tud, fut amerre lát. Volt olyan KKV, amely a közelmúltban saját magán hajtott végre „metszést” és egyik üzletágát értékesítette, hogy forrást szabadítson fel a terjeszkedéshez („shrink to grow” stratégia). Éppen ezen a szinten válik nyilvánvalóvá: a tényleges volumen-növelő nemzetközi expanzió invesztíció-igényes folyamat, amelyhez elengedhetetlen a stabil pénzügyi kiindulópont. A magyar kereskedők többségének pedig sajnos itt szűk a mozgástere.
2023–24-ben a kiskereskedelem gyengült volumenben és beruházásban egyaránt, miközben a finanszírozási feltételek feszesek maradtak. A vállalati hitelezés 2014 óta az egyik legnehezebb évét élte át 2023-ban, és bár az alapkamat 2024-ben mérséklődött, régiós összehasonlításban továbbra is magas szinten maradt.
Ez a kkv-szektor számára megdrágította, sok esetben pedig teljesen el is vágta a külső forrásbevonás lehetőségét. Aki nem tudta előteremteni az önerőt expanziós projektjéhez, az külső forrásra is csak jóval magasabb költségen támaszkodhatott.
-
A romlás virága
A cégstruktúrában is érzékelhető a nyomás: az Opten adatai szerint 2024-ben több mint 35 ezer vállalkozás szűnt meg, miközben csupán ~24 ezer alakult, vagyis a vállalkozások száma 11 ezerrel csökkent. Több mint négyezer felszámolás kifejezetten a kereskedelemben indult, ami azt jelzi, hogy az ágazat különösen érintett; régiós szinten is a kereskedelem az egyik legtöbb fizetésképtelenséget produkáló szektor. 2023-ban és 2024-ben a beruházási statisztikák az EU legnagyobb visszaesését mutatták, ami nemcsak a makrogazdasági erőforrások szűkösségét, hanem közvetlenül a kereskedők kapacitásbővítési és tőkeakkumulációs képességének romlását is tükrözi. Ez a gyakorlatban kevesebb új üzletnyitást és számos elhalasztott logisztikai vagy IT-fejlesztést jelentett a többség számára.
Mindez összességében azt mutatja, hogy a hazai kereskedelemben jelenleg nem a gyors skálázás, hanem sokkal inkább a konszolidáció dominál. A túlélők helyzete persze javulhat 2025–26-ban a reáljövedelmek reménybeli helyreállásával, ám egy széles körű, sikeres nemzetközi nyitás hulláma addig aligha képzelhető el, amíg a hazai piac nem biztosít stabil alapot. Állításom ezért, hogy a kereskedőink nem azért nem mennek nagy erőkkel külföldre, mert nem szeretnének, hanem mert legtöbben nem tehetik meg. Hazai működésük akár evolúciós érettségében, akár pénzügyi eredményességében nem jelent ugródeszkát egy nagy volumenű nemzetközi terjeszkedéshez.
Exportképes termékek és márkák – van mit kivinni a piacra?
A második kulcstényező az exportképes kínálat. A kérdés egyszerű: van-e olyan termékünk, amelyet egy cseh, osztrák vagy német vásárló is szívesen megvenne, és amely köré vonzó márkát építettünk? A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a magyar kereskedők tudnak a legkönnyebben külföldön növekedni, akik szellemi tulajdonjoggal, kizárólagos forgalmazással védett termékkörben utaznak, esetleg saját receptúrára épített, vagy legalább részben in-house gyártói tevékenységgel megtámogatott portfólióval rendelkeznek.
Ilyen szereplőből kevés van, és lássuk be: akik versenyelőnyt jelentő saját termékekkel, márkákkal rendelkeznek, jellemzően már régen exportálnak. (BioTechUSA, Mobilfox, activé Fibershake – csak hogy néhány példát mondjunk.) A hazai piacon rekedt többség nagy problémája, hogy se nem gyártója a termékeinek, se nem rendelkezik régiósan egyedi kínálattal, és gyakran a szolgáltatási színvonaluk sem lép túl a szürke középmezőnyön. Sokak működése inkább áruállomásoztató jellegű: a disztribútortól érkező árut változatlan formában, néhány százalékos árréssel továbbértékesítik, és ezzel kimerül a hozzáadott érték. A hazai B2C online kereskedelem döntő hányada eleve importtermékek forgalmazására épül. Külföldön úgy nehéz diszruptívan megjelenni, ha nincs olyan kínálatunk, ami a célországban ne lenne már eleve jelen.
-
A privat label és kötőanyag
Természetesen működik Magyarországon számos szofisztikált kereskedő, akik hozzáadott értéke az összeválogatás, a szakértelem, a tanácsadás vagy a problémamegoldás. Csakhogy ezek jellemzően erősen lokalizált szakértői tevékenységek, amelyeket határokon túl érvényesíteni sokkal nehezebb feladat. Versenyképes, egyedi kínálattal sokkal könnyebb külföldön piacot nyerni, mint commodity termékekhez kapcsolódó szakértői képességekkel, amely erősen helyhez kötött.
Ha képet szeretnénk kapni a termék szortiment, mint export versenyképesség hazai állapotáról, több dologot is vizsgálhatunk. A kínálat egyediségének egyik közvetett, de izgalmas fokmérője például a saját márkák (private label) elterjedtsége. A private label-ek önmagukban tipikusan nem a külföldi terjeszkedésre tervezett egyedi termékek, mégis jelzik, mennyire képes egy kereskedő a klasszikus közvetítői B2C modellről a D2C (direct to customer) irányába elmozdulni. Egy private label portfólióhoz nagy beszerzési volumen, fejlesztési és logisztikai kapacitás, valamint érdemi marketingbefektetés szükséges. Vagyis éppen olyan erőforrások, amilyeneket az orvos felírna a nemzetközi terjeszkedéshez. Nem véletlen, hogy a saját márka hagyományosan erős „kötőanyag” a külföldi piacra lépéshez.
-
Az egyértelmű versenyhátrány
A magyar kiskereskedelemben a private label részarány 28–29 százalék körül mozog (NielsenIQ), szemben az EU-átlag 38–39 százalékával. A magyar tulajdonú kereskedőknél a saját márkás portfólió általában kevésbé kiforrott stratégiai pillér, inkább kiegészítő elem, és sokszor inkább a külföldi diszkontok tipikus sajátja. A hazai kereskedői szcénában ez egyértelmű versenyhátrány a külföldi versenytársakhoz képest.
Érdemes azt is megvizsgálni, hogy a hazai forgalomban lévő termékek milyen arányban származnak belföldi vagy importforrásból, hiszen ez is jelzi a külföldre vihető kínálat előfordulásának valószínűségét. A NÉBIH és piackutatói adatok szerint az élelmiszer-kiskereskedelemben a hazai gyártmány súlya magas: a tíz legnagyobb lánc termékeinek mintegy 71%-át belföldi vállalatok állítják elő. Csakhogy az élelmiszer tipikusan nehéz terep sokországos, regionális expanzióra. A nem élelmiszer-kategóriákban (elektronika, ruha, lakásfelszerelés, barkács stb.) ezzel szemben a kínálat túlnyomó része import, az elektronikai és textilipari termékeknél úgy 80–90% feletti arányban.
Ez a kép azt erősíti, hogy a magyar gazdaságban – amely egyébként kifejezetten exportorientált – a termékeket előállító vállalatok jellemzően inkább az értéklánc gyártói oldalán, beszállítói szerepben aktívak, kevésbé a végfelhasználók felé forduló értékesítési oldalon. A gyengén összekapcsolt értéklánc-szerepek pedig kevéssé teszik lehetővé az exportálható, közvetlen termékversenyelőny kialakítását. A differenciáló saját termékek előállításához az ipari termelésünk eleve nem kínál kedvező táptalajt. Az elmúlt években a magyar ipar tartós visszaesést mutatott, kibocsátása pedig máig jelentősen elmarad a 2021-es szintektől. Véleményem szerint ez a kereskedőink külpiaci erősödésének második fontos gátló tényezője.
Transzferálható tudás: a határon átvihető versenyelőny
Külföldi piacra belépve óhatatlanul olyan helyi szereplőkkel kell megmérkőznünk, akik régóta jelen vannak, jobban ismerik a vásárlói szokásokat, és eleve nagyobb bizalmi tőkével bírnak. A nemzetközi üzleti szakirodalom ezt a jelenséget „liability of foreignness”-nek nevezi: a külföldi belépő információs, kapcsolati és bizalmi hátrányból indul. Éppen ezért a cross-border expanzió következő sikertényezője a „határon átvihető” tudás. Ez sokféle formát ölthet: egy itthon már bevált marketinggyakorlatot, egy erős kereskedői márkát, kiforrott kiszolgálási és logisztikai rutint, vagy akár technológiai megoldásokat, mint a webshop vagy a hűségprogram. Erősen számít tehát, hogy a tőkén és kínálaton kívül mi minden van még a tarsolyban, ami segít labdába rúgni a külpiacokon, illetve épülnek-e új versenyelőnyt jelentő képességek.
Defenzív, költségcsökkentő időszakokban a cégek ösztönösen visszafogják a fejlesztéseket. Elhalasztják a projekteket, megvágják a fejlesztési büdzséket, a marketing- és képzési keretek tipikusan elsőként esnek áldozatul, és gyakran leépítések történnek. Az Európai Beruházási Bank 2024-es jelentése szerint a magyar cégek beruházási aktivitása visszaesett, a fókusz inkább pótlásra került, miközben a digitális technológiák átvétele negyedével lassabb az uniós átlagnál. Ilyen környezetben aligha várható, hogy a kereskedők új, külföldön is versenyelőnyt adó képességeket építsenek ki. Inkább arra támaszkodhatnak, amit eddig felhalmoztak.
-
A belépő szint is akadály
Az egyik exportálható tudás a szolgáltatási színvonal lehet. Aki itthon magasra teszi a lécet, általában külföldön sem engedheti sokkal lejjebb. Bár nincs mindenre kiterjedő benchmark, több forrás – termelékenységi mutatók, fogyasztói preferenciák, mystery shopping-kutatások – is következetesen azt mutatja, hogy a nemzetközi hátterű kereskedők előrébb járnak a standardizált vevőélményben és a szolgáltatási „higiénés tényezőkben”. Keserédes tapasztalatom, hogy míg a külföldi kereskedőkkel gyakran fejlett, magas hozzáadott értékű omnichannel megoldásokon és innovatív szolgáltatásfejlesztéseken lehet dolgozni, addig a hazai vállalatoknál jellemzően még a belépő szintű alapképességek pótlása van napirenden.
Ezen elmaradásban biztosan közrejátszik a hazai a vállalatszerkezet is. Kevés szó esik róla, de a magyar tulajdonú kiskereskedelmi hálózatok jelentős hányada franchise- vagy más társulásos modellben – például beszerzési társulásokban – működik. Ezek aránya Magyarországon kiemelkedően magas a környező országokhoz képest. Számos kategóriában a legnagyobb, legpiacképesebb hazai hálózatok így szerveződnek. A franchise-hálózatok sajátja, hogy nehezebben innoválnak. A területi széttagoltság, a tulajdonosi érdekellentétek és a sokszor „lakossági fórumokra” emlékeztető döntéshozatali mechanizmusok nem kedveznek az egységes szolgáltatásfejlesztésnek. Aki próbált már üzletfejlesztési workshopot facilitálni 50 kistulajdonos részvételével, az tudja miről beszélek. (Omnichannel programok bevezetése egyenesen közel lehetetlen küldetés egy franchise vagy beszerzési társaság életében, hiszen a központi online és a területileg leosztott offline csatornák nem közös gyermekek: konfliktusos kényszerházasságban élnek egymás mellett.)
Egy további, sokszor alulértékelt transzferálható érték a kereskedő saját márkája. Az anyaországi piacon erős, bejáratott branddel ugyanis jóval könnyebb több országban is ugyanazon „ernyő” alatt növekedni. Nem is kell messzire mennünk ennek bizonyítékáért. A fent említett “liability of foreignness-t” a magyar piacra érkező szereplők épp kiforrott kereskedői márkáik nemzetközi skálázásával ugrották át, méghozzá óriási hatásfokkal. A Kiflit, az Alzát, a Notinót, az eMag-ot vagy az ecipo.hu-t például hazai fogyasztók tömegei tartják magyar vállalatnak.
-
Hátrány a kiszámíthatatlan piackörnyezet
A kereskedő saját márkája tehát nem pusztán egy asset, hanem exportálható bizalmi tőke és egyben know-how is. Tudás arról, hogyan kell következetesen építeni és fejleszteni egy brandet. Aki képes erre itthon, az nagy valószínűséggel külföldön is meg tudja ismételni. Bár akadnak pozitív példák a magyar kereskedők között (kiemelkedő színvonalú a hazaiak mezőnyében például az Euronics invesztíciója a saját márkája fejlesztésében), nehéz lenne tagadni, hogy a többség gyakorlatilag lemondott a kereskedői brand-je építéséről. Ehelyett inkább a forgalmazott termékeket tolják előtérbe. Ezzel viszont egyrészt belesétálnak egy egysíkú árversenybe, másrészt megfosztják magukat egy olyan vállalati értéktől, amely a külföldi skálázásban instrumentális.
Az „útibatyuba pakolható” képességek és know-how fejlesztését a fentieken túl egy kiszámíthatatlan piackörnyezet is hátráltatja. Az e-kereskedelem Magyarországon eleve alultámogatott szektor, ráadásul a kereskedőknek folyamatosan attól kell tartaniuk, mit olvasnak másnap a Magyar Közlönyben. A spektrum széles: a kötelező postai szállítás ötletétől a szektorális különadókon át az árrés és profit kommunikációs összemosásáig sokminden borzolja a kedélyeket és szívja el az energiát az érdemi fejlesztő munka elől. A környező országokkal szemben nálunk nincsenek nemzetközi tudásszerzést vagy digitális kereskedelmet támogató K+F programok. Az iparág makrogazdasági jelentősége alig jelenik meg az állami intézmények látókörében, így a digitális innováció támogatása fájóan hiányzik.
Sebesség és végrehajtási képesség
A múltban, ha egy iparágban nőtt a bizonytalanság és a kiszámíthatatlanság, racionális stratégiának számított kivárni. Figyelni, ahogy mások kísérleteznek és fizetik meg az árát, majd akkor lépni, amikor a por már leülepedett. Ez a hozzáállás azon alapult, hogy a vállalat bízik saját végrehajtási képességeiben, vagyis abban, hogy jobban csinálja majd azt, amivel az előtte próbálkozó versenytársak megizzadtak. Az e-kereskedelem versenyfutása viszont szerintem más állatfaj. Sokkal inkább az elsőként mozdulók és a villámgyors követők élveznek előnyt, mert folyamatosan tesztelnek, tanulnak, korai prototípusokat dobnak piacra, és mire a lemaradók a saját 1.0-s verziójukkal előállnak, ők már a többedik iterációnál járnak.
Tisztán látszik, hogy a nemzetközi terjeszkedés megtérülése is jellemzően akkor gyors és látványos, ha a kereskedővállalat nem pusztán egy-két új célországban próbálkozik, hanem nagyobb léptékben játszik: ugyanazzal a lendülettel sok országot vesz célba. Így például a JátékNet, amely alig fél év alatt lőtte ki magát 15 országba, vagy a Pepita, ami a 8 országgal már a szűken vett régión is túlment. Az e-kereskedelem logikája kifejezetten kedvez ennek a stratégiának. Ha egy vállalat több nagyobb piacon is képes egy kisebb szeletet mielőbb megszerezni a helyi tortából, összességében nagyobb forgalmat érhet el, mintha egyetlen országban próbálna domináns pozíciót fogni. Ez azt is jelenti, hogy kielégítő üzleti eredmények eléréséhez nem kell feltétlenül ugyanazon a színvonalon szolgáltatnia minden országban, ám lehetőleg minél több országba kell eljutni minél gyorsabban.
-
Nem elég jó kereskedőnek lenni!
Sokszor megénekelt tény, hogy Közép-Európában a földrajzi terjeszkedés kifejezetten nehezített pálya a régió széttöredezett jellege miatt. Minden országnak megvannak a maga sajátosságai: különböző piacterek, aggregátorok, adó- és jogszabályi környezet, banki és csomagküldő szolgáltatók, ERP- és CRM-megoldások, valamint erősen eltérő vásárlói szokások (pl. fizetési módok, átvételi preferenciák). Szinte alig találni olyan körülményeket, amelyek a szomszédos országokban azonosak lennének. A kereskedők így nemcsak lokalizációs feladatokon, hanem intenzív országadaptációs kihívásokon is kénytelenek átverekedni magukat. Egy közép-kelet-európai digitális kereskedő jellemzően lassabban és körülményesebben tud egy új piacra belépni, mint például egy Egyesült Államokbeli vállalat az államhatárok átlépésekor.
A földrajzi expanzió emiatt Magyarországról indulva egy több összetevős, komplex projekt. Nem elég önmagában jó kereskedőnek lenni hozzá, szükség van a nagyobb, összetett kezdeményezések végrehajtásának képességére is. Sok magyar e-kereskedőnél a szakmai tudás és az alapok már rendelkezésre állnak, de a vérbeli projektmenedzsment-képesség hiánycikk. Egy kereskedővállalatban a nem közvetlenül a core tevékenységhez kapcsolódó pozíciók megnyitása – mint a projektmenedzser vagy akár az üzleti elemző csapat – jellemzően idegen testként hat, és ritkán kap finanszírozást. Számos szervezet csak akkor fordít kellő figyelmet a projektmenedzsment-készségek fejlesztésére, amikor azok hiánya már kritikus gondokat okoz.
-
A „tökéletes” megoldás nyomában
A 2024-es Omnichannel Scale kutatásunkban – ahol többek között a kereskedővállalatok szervezeti felkészültségét is vizsgáltuk – azt találtuk, hogy a hazai cégek körében meglepően gyakran hiányoznak a projektmenedzserek, üzleti elemzők még inkább, és ha vannak is, nincsenek kellően felhatalmazva. A vállalatok kevesebb mint egyharmada rendelkezik olyan projekt- vagy kompetenciaszervezettel, amely képes lenne összetett kezdeményezések összehangolására, és mindössze alig minden tizedik cég alkalmaz inkrementális, lépésről lépésre építkező szemléletet a fejlesztései során.
Ez utóbbi azt jelenti, hogy a többség a „tökéletes” megoldást keresi drágán és hosszú időn át, ahelyett, hogy gyakoribb frissítésekkel, fokozatosan finomított szolgáltatásokat vezetne be.
Mondani sem kell, hogy egy agilis üzletfejlesztési szemlélet kulcsfontosságú a nagy tempójú nemzetközi terjeszkedéshez: végső soron ismeretlen terepen kell minél gyorsabban kihozott a release-eket tesztelni, minél gyorsabban megtapasztalni a hibákat, tanulni belőlük és menet közben igazodni. Noha kutatásunk elsődlegesen az omnichannel gyakorlatokhoz szükséges kompetenciákra fókuszált, mellékesen egy érdekes mintázat is kirajzolódott: azok a vállalatok, amelyek erősebb projektvégrehajtási képességekkel rendelkeznek, jellemzően már a nemzetközi piacokon is jelen vannak. Ez alapján a negyedik, gyakran alábecsült sikertényező nem más, mint a kereskedők belső szervezeti érettsége és végrehajtási képessége.
A vezető szerepe: minden reggel a növekedést kell választani
Végezetül a legfontosabb tényező maga a vezető: az ember vagy a szűk csapat, amely a terjeszkedés elsőszámú hajtóereje. A növekedés minden üzleti vezető céljai között szerepel, mégis sokaknál nehezen válik kézzelfoghatóvá. Nem elég deklarálni a szándékot: hónapokon át, következetesen ehhez kell igazítani a döntéseket, az erőforrás-allokációt és a mindennapi fókuszt. Röviden: minden reggel tudatosan „a növekedést kell választani”.
Szubjektív megélésem, hogy sok kereskedelmi vezető szavakban támogatja az expanziót, ám nem rendeli mellé a szükséges forrásokat, vagy visszakozik, ha a profit nem azonnal jelentkezik. Az elmúlt években nem egy olyan crossborder-kezdeményezést láttam félbeszakadni, amelyet egy-egy nem várt körülmény meglepő könnyedséggel söpört le az asztalról. A vezető, aki növekedést hirdet, de alulfinanszírozza a kezdeményezéseket, vagy menet közben elveszi tőlük a támogatást, valójában nem a saját ambíciói szerint cselekszik.
-
Ki lehet növekedésorientált vezető?
Fontos különbség a tipikus magyar kereskedővállalatok és a külföldiek itthoni leányai között, hogy nálunk a cégvezető sokszor maga a tulajdonos. A tulajdonostól független menedzsment hiánya, az alapító napi döntésekhez való közelsége általában az óvatosabb tempó és a nagyobb kockázatkerülés melegágya. Ráadásul számos hazai, meghatározó kereskedő épp most esik át generációváltáson. Még mindig fiatal piacgazdaság vagyunk és több nagyra nőtt, családi hátterű vállalatnál most érkezett el a kormányrúd átadásának ideje. Ilyenkor szinte természetes jelenség a közös nevező hiánya az útkeresésben. Az új generáció már a vállalat következő, transzformatív növekedési hullámát építené, míg az alapítók inkább a beruházásokkal járó pénzkiáramlást és az átalakulás buktatóit látják. Ez könnyen belső bizalmi válságot és persze elodázott döntéseket szül.
Az expanzióhoz fókuszra, bátor elhatározásokra (néha például fájdalmas visszametszésre) és előremutató lépésekre van szükség, különösen gazdasági bizonytalanság idején. A növekedést választó vezetők képesek dinamikusan átcsoportosítani az erőforrásokat és kevésbé kapaszkodnak a múltbeli büdzsékbe. Kimozdulnak a fenntartó-üzemeltetői berögződésekből. Ilyen pozitív példaként említhető az Alinda – amelyet alapítói már a tervezőasztalon eleve „born international” szándékkal álmodtak meg – de követendő mintaként tekinthetünk a Lean szemléletű működést megtestesítő Furbify csapatára vagy a bődületes retail expanzióban lévő Bravogroup-ra is.
A növekedésorientált vezető másik ismertetőjegye, hogy képes megszerezni a szervezet támogatását. Nemcsak erőforrásokat rendel a célhoz, hanem ambíciót és kultúrát is épít: képes „felülről” aspirációs szemléletet teremteni. E téren a hazai menedzsmentek képe tapasztalatom szerint szintén heterogén. Sokszor lendületes, nagy terveket apró buktatók is könnyen elgáncsolnak (nemcsak a nemzetközi terjeszkedésben, de tipikusan az omnichannel üzletfejlesztésben is). Ahogy Peter Drucker híres mondása tartja: „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”, és ez az expanziós törekvésekre különösen igaz. A növekedésorientált gondolkodásmódnak ezért először a legmagasabb szinteken kell kialakulnia, mielőtt a vállalat többi része követni tudná.
Összegzésül
Nem felmentve a lemaradókat, fontos látni, hogy a magyar e-kereskedők lassabb expanziója nem csak és nem is elsősorban „mentalitásbeli” kérdés. Sokkal inkább mélyebb, strukturális okok húzódnak mögötte. A bizonytalan hazai alapok, az exportképes kínálat hiánya, a transzferálható tudás és a professzionális végrehajtási képesség gyengesége olyan láncot alkot, amely sok szereplőt idehaza tart. Ehhez társul nyilván a tulajdonos-vezetői modellből fakadó óvatosság, a hátráltató vállalati szerkezet, valamint a kiszámíthatatlan gazdasági környezet, ami az energiákat inkább a túlélésre, semmint a stratégiai építkezésre tereli.
Aki figyeli a hazai e-kereskedelem mindennapjait, ismerős mozit lát. A piac átalakulása kísértetiesen emlékeztet arra, ami a fizikai kiskereskedelemben már lezajlott. Az erős, nemzetközi hátterű szereplők egyre meghatározóbbak. Közben a hazai mezőnyből is kiemelkedik néhány vállalat – kevesebb, mint korábban, de sokkal tudatosabb építkezéssel. Ami közös bennük, hogy a jövőjüket már a nemzetközi piacokon keresik.
A vezetői gondolkodásmód itt válik meghatározóvá. Fel kell tenni a kérdést: képesek vagyunk-e felülemelkedni a korlátokon, és externáliákra való támaszkodás, Temu-n való jajveszékelés helyett önerőből javítani a helyzeten? Ki kell mászni abból a pszichés gödörből, amibe a szakmai bizonyos értelemben most belesüppedt. Minden nap egy remek lehetőség arra, hogy a puszta túlélés helyett a növekedést válasszuk.
