A világ egyik legunalmasabb termékéből csinált milliárdos üzletet cégével Báti Márton, akiről az OTP, az orosz bankrendszer, de a magyar bankkártyaelfogadás krónikáiban is szólhatna néhány bekezdés. Az eldobható tányérok piacának nagymenője, a dinamikusan növekvő és állandóan még optimálisabb működésre kényszerített Greenstic tulajdonosától Szabó M. István kérdezett – jó sokat.
– A Frankie, a légy (1996) című gengszterfilmben Dennis Hopper egy olyan főszereplő, aki szinte sosem látszódik, de mindig, mindenhol ott van, segít, megold, elsimít, és ha kell: berúgja az ajtót. Elképzelhető, hogy a céged az egész kereskedelmi világban egy kicsit olyan, mint Frankie? Mármint, hogy nem látszik, de hogyha kivennénk az összképből, egyből feltűnne, kiderülne, hogy éppen „ő” az, akik hiányzik belőle?
– Az elmúlt, több mint 20 évem erről szól, ezt szerettem volna elérni….
2004-ben úgy lettem az OTP kártyaelfogadási vezetője, hogy eredetileg az American Express (AMEX) magyarországi cégénél dolgoztam. Az volt a dolgom, hogy felfuttassam ezt a bizniszt, amit aztán „ha megnő majd eladjuk az OTP-nek”. Így is lett, az OTP nagyon boldog volt. Megvett engem is, és amikor bementem az egyik első nap, akkor jött az a duma, hogy: hát jó, jó ez bankkártya-elfogadás, de hát igazából a kibocsátás nagy dolog. És akkor fogalmazódott meg bennem az, amivel te ezt az interjút felvezetted. Hogy én igazából a futottak még bizniszeket szeretem. Mert ez a bankkártya-elfogadás egy felfoghatatlanul unalmas dolog. Van ez a fekete doboz, amihez, ha hozzáérinted a kártyádat, akkor abból tranzakció lesz. Láthatatlan és unalmas biznisz, amit senki nem szeret.
A kereskedő szereti? Biztos, hogy nem, mert ez neki egy kötelező rossz. Ha nem lenne bankkártya elfogadás, ő akkor is át tudná adni a termékét, csak most ezért jutalékot is fizetnie kell. A vevő szereti? Hááát, most már talán igen. De, amikor én elkezdtem ezt a bizniszt, akkor biztosan nem így volt. Nekem meg volt ez a futottak még feelingem…
– Érdekelne jobban is ez a rejtőzködő közgazdász! Nem akartál híres lenni, csak sikeres?
– Nem, nem, nem! Én introvertált vagyok. Olyan, aki, ha nem kell, nem megyek konferenciára.
Nem akartam híres lenni, de az nagyon motivált, hogy van ez a végtelen unalmas termék, amit unalmas eladni, és amit mindenki utál – és akkor ebből hogyan lehet kihozni a lehető legtöbbet. És ez ott, az OTP-nél tudatosult bennem, ahol akkor a főnököm egy Lantos Csaba nevű ember volt, aki most az energiaügyi miniszter. Már vagy 20 éve nem találkoztunk, de akkoriban az kedvemre való volt, hogy a Csaba – ahhoz képest, hogy mennyi pénzt keresett, ahhoz képest – egészen ember maradt. Saját magán is tudott nevetni.
Mivel mindig elfoglalt volt és sosem ért rá, az szinte szokássá vált, hogy csak akkor tudtam vele beszélni, ha pisilni ment. Figyelnem kellett a folyosón, hogy mikor tart oda, ahová rohantam utána, és ott a bejárattól magyaráztam, hogy mit kéne csinálni.
– De ő sem volt elég ahhoz, hogy az OTP-nél maradj.
– Semminek és senkinek se próbáltam megfelelni. Nem érdekelt, hogy megfeleljek. December 16-a volt amikor eljöttem az OTP-től. Aznap több olyan meetingem volt, aminek semmi haszna nem volt, mert semennyire se vitték előre a bizniszt, és ebből elegem lett. Felmondtam, utána felhívtam az apámat, aki közölte, hogy hülye vagyok – és ezt a véleményét azóta sem változtatta meg.
– Otthon nem mondta senki, hogy ez azért felelőtlenség?
– A feleségem és köztem ősbizalom van ugyan, de előre nem tudtam vele sem ezt megbeszélni, mert én sem tudtam reggel, amikor bementem dolgozni, hogy ez fog történni.
– Volt B-terv?
– Nem, semmi nem volt. Aztán hamarosan az AMEX-es volt főnököm visszacsábított, hogy csináljam meg ugyanazt, amit Magyarországon, de most az American Expresst Oroszországban futtassuk fel és adjuk el. Egy évig jártam Moszkvába úgy, hogy hétfőn hajnalban elrepültem, és minden szerdán, az éjszakai géppel hazajöttem. Egy év alatt 48 szovjet-orosz vízumot pecsételtek az útlevelembe, mert gyakorlatilag csak karácsonykor nem mentem oda. Az egy nagyon-nagyon sikeres projekt volt.
– Sikeres abban az értelemben, hogy jól adtátok el és gazdagabb lettél vagy úgy, hogy nagyobb piacon jobban sikerült, mint korábban Magyarországon?
– Valahogy az egész pénz kérdés nekem nem segít. A karrieremnek az a legsarkalatosabb pontja, hogy önmagában a pénz, mint a siker fokmérője sose érdekelt. Annál inkább az, hogy valami izgalmasat csináljak. Mitől lenne jobb az, ha kettővel több ingem lesz, ha két-három-öt méregdrága órát veszek magamnak?
Ha választhatok egy izgalmas feladat és aközött, hogy még több pénzt keressek, akkor az izgalmas feladatot választom. Tisztában vagyok vele, hogy a körülöttem, körülöttünk levő embereknek jelentős része nem így, hanem úgy gondolkodik, hogy sosincs elég. De szerintem az a tény, hogy vannak nagyon-nagyon gazdag emberek, az a társadalomnak, de a nagyon gazdag embereknek is nagyon rossz. Ilyen szempontból egy picit kommunista vagyok.
– Moszkva után kicsit másra váltottál. Mi is volt a Six küldetése?
– Amikor befejeződött a moszkvai küldetés, akkor már tudtam, hogy az a világ, amiben jól teljesítek, abba az irányba halad, hogy az addig kizárólagos banki kártyaelfogadást a gazdaságban mindenhol elfogadható kártyahasználat váltja majd fel. Erre csináltuk meg a Six Pay nevű céget, ami egy svájci elfogadó cég technológiáján elindulva kártyaelfogadó szolgáltatóként építette a piacot. Eleinte még afféle ügynök-vállalkozásként, valójában az Erste Banknak dolgoztunk, de két évvel később a svájciak megvették a céget – vagyis azt a piacot, amit addig felépítettünk, és ebből lett a Six Payment Services, ami azután is nagyon sikeres volt, hogy a felvásárlás után én már csak egy évet úsztam ott, velük.
– A karrierutadban ezt követően jött a cseh Global Payment, aztán a B Payment Group, majd a Meta Payment. Mindegyik egy kicsit tovább gondolása az előzőeknek, de az jobban érdekel, hogy mondható-e, hogy végül mindig kiszerettél belőlük?
– Egyik oldalról nézve mindig az történt, hogy a multi világban, annak akartam dolgozni. Talán megfelelési kényszerből is, mert azt gondoltam, hogy nekem majd kell végül valami nagy nemzetközi titulus. De amúgy pedig mindig a kártyaelfogadás – cégértékesítés vonalon maradtam. Aztán elkezdtem azon gondolkodni, hogy mi az, amihez értek, amit ezen kívüli területen bevállalnék. És amikor ebből az esett ki, amivel az interjút kezdtük, hogy egy unalmas, kis értékű, senki számára nem fontos termék értékesítési technikájához vonzódnánk. Mint amilyen az éttermi csomagolóanyag-ipar is. És akkor 2019-ben el is jutottunk a Greenstichez.
– A szívószál király üzleti logikája a közös nevező.
– Pontosan ugyanaz. A csomagolóipar hasonló transzformáción megy át, mint a kártyaelfogadás ment akkor, amikor mi azt ott elkezdtük. Gyerekkorunk óta ugyanazok a fehér doboz voltak: amilyenben mi kaptuk, vittük a kaját, ugyanolyanba hozták haza az én gyerekeim is. Ugyanazok a gyárak, ugyanazok a forgalmazók, ugyanazok a vevők – és minden az utolsó centiig kiszámoltan: mindenki pontosan tudta az árat, és senki nem törődött itt semmivel. És ebbe az ilyen végtelen statikus piacba dobott bele, két követ dobtak bele.
Az egyik a környezetvédelem, a másik az európai uniós szabályozás. És a gyerekeink hirtelen elkezdtek környezettudatosan gondolkodni, ami az éttermekre olyan nyomást tett, amire nem voltak válaszaik. Mi pedig ott, 2019-ben azt gondoltuk, hogy ez egy jó belépési pont erre a piacra, mert összeomlanak az eddigi szállítási láncok, mivel se az eddigi gyártó, se a felhasználó nem tud ebben a helyzetben a korábbiak szerint működni, mivel nincsen termék se, de az étterem se tudja mibe tenni az áruját.
Mi azt tippeltük, hogy ahelyett, hogy megpróbálják majd megkerülni a szabályozást, az fogja a változást fűteni, hogy azt fogják keresni, hogyan tudnak megfelelni ennek az új szabályozásnak. És így is lett.
– Attól jöttetek lázba, hogy ez is egy unalmas termék, de ti éppen azt tudjátok, hogyan kell ezt eladni?
– Igen, és attól, hogy azt is láttuk, hogy ez mindenkinek kell. A vendéglátós a húst szereti megvenni, mert azt érti, hogyha ő jó húst vesz, akkor abból neki sikere lesz. De mit kezdjen egy dobozzal? Az legyen, de olcsó legyen. Az most már bevallható, hogy mi azt azért nem mértük fel teljesen pontosan, hogy mibe is lépünk bele. Így elköltöttünk 20-30 millió forintot arra is, hogy hibázzunk. Mert például egy olyan raktárat béreltünk, ami már az elején kicsi volt. Mert olyan autókat béreltünk az elején, amik nem jól működtek, mert olyan is volt, hogy olyan gyártótól volt megrendelésünk, Kínából, ahol a fedeles pohárnak nem csak a tetején, de az alján is volt egy pici lyuk. Ám nagyon hamar rájöttünk arra, hogy számunkra az a jó pálya, ha Nyugat-Európára figyelünk, ahol legalább tíz évvel ezügyben is előttünk járnak.
Így elkezdtük nézni azokat a gyártókat, akik egyébként mondjuk Hollandiában vagy Angliában erősek. Arra jutottunk, hogy ezek jók lesznek nekünk, még ha drágábbak is, mert stabilan megbízhatóak. Kalibrálni kellett azt is, hogy mennyire vagyunk zöldek, de azt is, hogy milyen rendszerben érdemes ezt a piacon értékesíteni. És ez utóbbiban is mellé nyúltunk elsőre.
A kártyaelfogadásból hozott területi képviselős struktúra gyorsan megbukott. Azt gondoltuk, hogy azért kellenek nekünk a területi képviselők, mert ez egy konzultatív értékesítési folyamat, ami akkor eredményes, ha az ügynökünk odamegy, elmagyarázza az új termékeket, az új alapanyagokat és ezt szakértőkre kell bízni. Rosszul gondoltuk, mert az éttermesek baromi gyorsan megtanulták ezt az egészet; megértették, mire kell figyelniük, ellesték egymástól a jó megoldásokat, de nem akartak állandóan tanulni. A „még egy ügynökkel beszélni” se fért bele az idejükbe, így ma már országszinten, Szlovákiában, Romániában és Magyarországon is csupán egy-egy értékesítővel dolgozunk a piacokon. A termékismertetők pedig egyszerűen felkerültek a honlapra.
– Ez azt jelenti, hogy a digitalizáció, az online edukációs megoldások is a kezetekre játszottak?
– Mintegy ezer rendszeres megrendelő ügyfelünk van, de a B2B digitalizáció és az online rendelések valójában csak kisebb részben eredményesek. Az igaz, hogy területi képviselőkre nincs szükség, és hogy a konkurens cégek, a szomszéd büfé Instagram posztjaiból és TikTok videókból gyorsan megtanulták, hogy merre kell keresgélniük a nekik megfelelő dobozolást. Ám a teljes rendelési mennyiségünknek csak a 20 százaléka képződik az online vonalon. Mert még mindig azt szeretik inkább, hogy felhívnak telefonon, és így adják le a rendelést.
– Telefonon?
– A sales-esek is vesznek fel rendeléseket, az ügyfélszolgálat is, és most már kísérletezünk egy AI asszisztenssel is. Mindennel próbálkozunk, áttörés nincs. A telefonos ügyfelek webre terelése mondjuk úgy: kis lépésekben halad csak előre. De: el kell fogadni, hogy ebben az iparágban az gyakorlati rutin, hogy az étteremvezető minden egyéb munkája közben kapja a jelzést, hogy fogyóban a pizzás doboz. És ha megvan a lehetősége arra, hogy felhívjon valakit azzal, hogy a szokásos pizzás doboz kellene – és ezzel le is van tudva, akkor ezt fogja választani. Az nem fér bele, hogy gép elé leülve megkeresse a kódot, leadja a rendelést, mert a probléma megoldásában a tempó és az elégetett energiamennyiség is fontos – a telefon pedig így egy kompetitív előnyt jelenthet.
– Mekkora a biznisz ez?
– A magyarországi, éttermi csomagolóanyag piac éves forgalma úgy 15 milliárd forint lehet, ebből egymilliárdot meghaladó már a mi árbevételünk. Plusz nekünk 15-15 százalék a szlovák és a román piacon is generálódik.
– A webáruházatok esetében mi döntött a Shopify-jal szerződés mellett?
– Kétféle kereskedőtípust látok magam körül. Az egyik az amilyenek mi is vagyunk, aki eladni tud. A másik az, amelyik pedig az IT-hoz ért. A mi cégünk arról szól, hogy hogyan adjunk el, hogy hogyan optimalizáljuk az értékesítést. Mivel ehhez nincs meg az informatikai tudásunk, a Shopifynak meg igen, megvesszük ezt a tudást, szolgáltatást tőlük.
– Meddig lehet a növekedést rejtőzködve tovább csinálni? Egyáltalán: kényszer a növekedésetek?
– Mivel kockázati tőkebefektetést kaptunk, és annak alaplogikája pedig nem az osztalék megszerzésére irányul, hanem az exitre, olyan nagyon sok opciónk nincsen. Vagy mi vesszük meg majd a Hiventures tulajdonrészét, vagy mi szállunk ki azzal, hogy eladjuk az egészet. Én most olyan szintű konszolidációt látok ezen a piacon Nyugat-Európában, hogy még akár az is lehet, hogy ennek hullámai minket is elérnek.
-Az általad eddig elmondottakból nem az körvonalazódik, hogy a Greenstic vezetése és működtetése afféle one man showként történne. Mi a taktikád?
– Én nagyon szeretem a kollégákat önállóságra biztatni. Nem akarok abba beleszólni, amihez ők kell, hogy értsenek, és nem gondolom azt, hogy jobban tudnám, mint ők. Mindenkinek megvan a maga területe, és abban ő tök jó. És velem lehet érdemben vitatkozni. Sőt! Azt imádom, amikor lehülyéznek. Be is következik néha, hogy a lányoktól megkapom: „Marci, tiszta hülyeség, amit mondasz!”. De nálunk eszmecsere van. Érvelhetnek, magyarázhatnak, én pedig van, hogy nem fogadom el, mert én mindig célra tartok.
Azt gondolom végig, hogy egyébként az a cél, amiért én azt a döntést javasoltam, hogy ezt vagy azt csináljuk, ahhoz a másik által javasolt út is elvezet-e?
Pár héttel ezelőtt egy kollegám emelt hangon kért számon, hogy miért állunk át az egyik beszállító salátásáról, a másik beszállító salátására, -amivel neki kétségtelenül több munkája és kényelmetlensége van. De azért arra megyünk, mert az a cél – amit a kolléga nem tudott -, hogy ezzel a beszállítóval az eddigiektől eltérő tárgyalási pozíciót tudjak kialakítani.
– Mivel magyarázod, hogy hat év után is jól érzed magad a Greenstic-ben?
– Azzal, hogy imádom. Azt is, hogy még mindig van mit tanulni. Évről-évre 50 – de jobb években 70 – százalékot növünk – a piac meg kettőt. Ami azt jelenti, hogy a versenytársainknál sokkal gyorsabban haladunk. Ennek szerintem három oka van, és ezeket én mind nagyon szeretem csinálni.
Az egyik az az, hogy minden évben veszünk egy céget. Mindig egyre nagyobbat. Az első évben egy tizenmilliósat, aztán egy 50 millióst, legutóbb meg egy majdnem 80 millióst. Ennek az egésznek a tárgyalási folyamatát imádom akkor is, ha a végén, azért, mert végeredményben piacot veszünk, rendszerint összeveszés is van a végén.
A másik a hatékonyság. Kis túlzással, de minden hónapban végig gondolom: biztosan így jó-e, ahogy csináljuk? És mindig találok valamit! Azt, hogy az AI-jal kiváltsuk az ügyfélszolgálati feladatot, hogy a szállítási költségeken hol lehetne faragni, hogy a raktárkészletünk miként optimalizálható. Tényleg sok időt töltök azzal, hogy újra meg újra nekifutunk a hatékonyságnövelésnek. Idén az a cél, hogy megint 50 százalékot nőjünk, de ne legyen több kollégánk. Amit lehet, mindent-mindenhol digitalizálni, automatizálni akarok az útvonaltervezéstől a call centeren át addig, hogy az értékesítők hogyan adjanak ajánlatot.
A harmadik láb pedig a beszerzéshez kapcsolódik. Ahhoz, hogy a gyártók olyan szintű innovációban vannak, amit én nagyon kevésszer láttam így életemben. Ami ma egy jó terméknek számít, az két hét múlva eladhatatlan. Főleg az alapanyag, a bevonat izgalmas téma a számomra.
– Ez utóbbi inkább a zöld anyagokról, a fenntartható fejlődésről és az ideológiának megfelelésről szól vagy arról, hogyan, meddig és mennyiért lehet ezt a megrendelőkkel elfogadtatni?
– Az ügyfeleik 15-20 százaléka sötétzöld igényeket támaszt. Budapesten kívül ez néhány jó éttermet jelent vidéken, mint amilyen a tatai Platán, akik kifejezetten érzékenyek és igényesek is ezügyben – és meg is fizeti az árát. A legtöbb ügyfelünk azonban megelégszik a zöldnek látszódással, ami a jogszabályi megfelelést és az ideológiamentességet jelenti a leginkább. Lehet azt gondolni, hogy a műanyag-bevonatos papírpohár az előbbi ügyfélkörnek nem, utóbbinak viszont pont jó. Közben azonban azt is látni kell, hogy oda csak szép lassan, tudatosan, lépésenként lehet eljutnunk, ahol például Hollandia ma tart. Nálunk az még a költség oldalra írható ár ellenében nem érv egy éttermes számára, hogy mentsük meg együtt a Földet.
– Mi erre a fontolva haladásra a megoldókulcsotok?
– A piac egészét tekintve mi egy kicsit drágábban, de csak Nyugat-Európából rendelünk. A költségeken pedig például ott faragunk – a magunk, de a piac hasznára is -, hogy óriási raktár és raktárkészlet fenntartása helyett heti készletezésre rendezkedtünk be. De az is segít, hogy én az új termékek, új gyártók keresésébe beleszerettem.
– A Greenslic mellett mentorálással is foglalkozol. Tipizálható, hogy kiknek, milyen cégeknek címzett a tapasztalat-átadásod?
– Öt éve kezdtem startupokat mentorálni, de nagyon hamar rájöttem, hogy igazából Magyarországon nem is nagyon vannak startupok, mert innovatív kkv-k vannak – és az meg nagyon jó! Abban az értelemben is, hogy én az életem nagyon nagy részét ilyen innovatív kkv-kban töltöttem. Aminek van valami kötöttségük, kapcsolatuk a multikhoz, de azért ez így is egy nagyon különleges világ. És azt látom, hogy – egyébként szemben azzal, amikor én kezdtem a karrieremet, akkor az volt a karrier csúcsa, hogy elmész egy multiba dolgozni -, ma már az a karrier csúcsa, hogy szabadon dolgoznak.
Egyre több olyan fiatallal találkozom, aki akar valami sajátot csinálni, aki nem akarja beáldozni az életének az első 20 évét azzal, hogy 0-24-ben dolgozik és karriert épít, hogy egyszer majd jó legyen.
Az egész kkv-s tanácsadást innen fogom meg. Nem vagyok válogatós, ahogy hozza a sors, akik megkeresnek.
– Van tipikus problémakör, amire te tudsz segítőként, érdemben reagálni?
– Abszolút van. Minden cégben eljön az elakadás pillanata. A „Na, most merre tovább?” Ezeket a pillanatokat szeretem, mert van egy outsider képességem, mert én ilyenkor tök’ Woody Allen vagyok. Tudod: empatikus, értő, de nem belemászni és mindenáron megmutatni akaró figura.
– Megfogadják-e a cégek a tanácsaidat?
– Szinte mindig van a „hú, ez tök jól esett” után az a pillanat, amikor berántja őket a napi operatív munka, és elfelejtenek azzal foglalkozni, amit mi kitaláltunk közösen. Ha ezen túl tudnak lendülni, akkor igen… De mondjuk, hogy fele-fele jutunk el idáig. Meg kell találják az átbillenéshez szükséges az energiát.
– Három-öt év múlva hol látod magad: ebben a cégben? És ha nem, akkor mit csinálsz?
– Most már legalább 15 éve ugyanaz a válaszom erre a kérdésre: ha most ezt a céget eladom, akkor végre megírom a könyvemet. Van belőle 70 oldalam, de ha néha beleolvasok, csak felhúzom magam, hogy ki írta ezt a borzalmat. Teljesen újra kell írni.
Ma már be merem magamnak vallani, hogy azt a fajta szellemi kihívást és inspirációt, amit abból kapok, hogy valahogy közöm van az üzlethez, azt nem fogom már elengedni. Nem leszek már főállású író. Ha a jövőt megrajzolhatnám, akkor az szimpatikus setup lenne nekem 3-5 év múlva, hogy a Greenstic elviszi a hétből egy-két napomat, a többin pedig tanácsadó vagyok.
