Az eOptika egyik alapítója, Valner Szabolcs régi motoros az e-kereskedelemben. Nemcsak ő hívta életre az ország legrégebbi és legnagyobb online piacterét, a Vaterát, de befektetőként és csendestársként segítette a Netrisk és az Oszkár Telekocsi felvirágoztatását is. Internetes optikai áruházával már a nemzetközi piacot szeretné meghódítani. – Erről szól Balázs Zsuzsanna friss interjúja.
– Az Ön által alapított eOptika felkerült a Growww Digital ötven legsikeresebb kelet-közép-európai online kereskedő cégét lajstromozó listájára. Ez impozáns eredménynek tűnik, de mekkora a valódi jelentősége?
– Ez egy fontos fokmérője annak, hogy a szakma életképesnek tekinti az eOptikát. Még pontosabban exportképesnek, ami egyúttal valamiféle vitalitásmérője is egy e-kereskedelmi cégnek. A magyar vállalkozások általában nem képesek arra, hogy exportpiacokra tudjanak kitörni. Valószínűleg a listán szereplő cégeknek valódi esélye van, hogy az egyre nyomottabb magyar piacról kilépjenek a nagyobb, nemzetközi piacra és így a konszolidálódó európai piac hosszú távú túlélői lehessenek.
– Mi az oka annak, hogy a magyar cégek nem túl exportképesek?
– A legfontosabb a mentalitás: túlságosan sokan gondolták azt, hogy a világ a Kárpátoktól Hegyeshalomig tart. Így túl későn eszmélünk rá, amikor már itt vannak vagy akár a piacon uralkodóvá is válnak a multinacionális cégek, pedig ekkor már általában túl késő reagálni a jelenlétükre. A régióban az látszik, hogy azok a sikeres e-kereskedők, akik jelentős nemzetközi tapasztalattal bírnak. A csehek kiemelkedőek ebben. Már a privatizáció óta olyan vállalkozásokat hívtak életre, amelyek nagy tapasztalatra tettek szert a vállalati menedzsment terén.
A leggazdagabb cseh vállalkozók listáján – a magyarral ellentétben – inkább olyan szereplők vannak, akiknek kevés köze van a cseh államhoz, viszont nagyon komoly nemzetközi sikereket, exportorientált vállalkozásokat tudnak felmutatni. Nagyobb az esélye azoknak a piaci szereplőknek, akik nyitott környezetben nőttek fel, több nyelvet beszélnek, esetleg több országban is éltek már.
– Valahol olvastam önről, hogy már 13 országban élt. Tényleg 13? Ezt hogy sikerült összehozni?
– Gyerekkoromban kalandor akartam leginkább lenni, az volt a célom, hogy körbeutazzam a világot. Azt hiszem ebből a szempontból sikerült gyerekkori aspirációimnak eleget tenni, még ha más aspektusoknak nem is teljesen. Jó tanuló voltam és a munkalehetőségekben is kifejezetten kerestem, hogyan szerezhetnék tapasztalatokat külföldön. Az utolsó ilyen körömre egy Bertelsmann nevű cég munkatársaként volt lehetőségem, Németországban, Angliában, Luxemburgban és Kínában dolgoztam velük.
– A mostanra beérni látszó siker annak fényében meglepő lehet, hogy 2023-ban az eOptikának komoly gödörből kellett kimásznia. Hogy sikerült ilyen gyorsan átlendülni a holtponton?
– Azért jutottunk átmenetileg nehezebben előre, mert eleinte kizárólag a kontaktlencse-piacra fogadtunk, és ott néhány éve teljesen megváltozott a versenydinamika. A kontaktlencse annak idején jó termékkör volt, szépen lehetett benne növekedni. Csakhogy sokkal hamarabb beindult a nemzetközi piaci konszolidáció, az árak a béka feneke alá kerültek, így már nem lehetett annyi ügyfelet szerezni, hogy kijöjjön a matek. Ez a cég életében négy-öt évnyi megtorpanást jelentett, eleinte nem találtuk a helyes kiutat.
Végül jelentősen bővítettük a termékportfóliónkat, és most a szemüveg-, napszemüveg-, szemcsepp-eladások húzzák a céget.
– Miért nem vágtak bele hamarabb a bővítésbe?
– Ezeknek a termékeknek a piaca jóval nagyobb, de sokáig nem volt jó Magyarországon az online értékesítésükhöz a vásárlói szemlélet. Az áttörést a covidjárvány hozta meg, az emberek akkor kezdtek Magyarországon is az interneten szemüveget rendelni. Nyugat-Európában és Amerikában ez a folyamat jóval korábban lejátszódott.
A pandémia első hullámai után viszont Magyarországon újabb visszaesés következett, átmenetileg mindenki inkább a boltokba járt vásárolni. De a koronavírus-járvány előtti időszakhoz képest lényegesen magasabb szinten állt be az internetes optikai piac is. A további növekedéshez omnichannel-modellt alakítottunk ki, mert arra jöttünk rá, hogy a fizikai boltok nélkül ebben a pillanatban nem lehet elérni a maximális növekedési potenciált.
– Ha ez lenne a nemzetközi terjeszkedés záloga is, nem vágja keresztbe a terveket, hogy egyelőre Magyarországon is mindössze egy boltjuk van?
– Ez valóban korlátot jelent, ugyanakkor mi arra készülünk, hogy a távoptometria néhány éven belül széles körben elérhető realitássá válik majd. Ez abban fog segíteni, hogy boltok nélkül is szemvizsgálaton alapuló termékszolgáltatást tudjunk nyújtani.
– Mi a közös azokban az e-kereskedelmi cégekben, amelyek az eOptika mellett feljutottak a Growww-listára?
– Nem a termék a kulcs, hanem a vállalkozó, neki kell elvégeznie a munkát, kikapargatni a gesztenyét!
Az optikai iparágnak van egy nagyon érdekes kötődése Magyarországhoz: a KGST-piac idején a magyarországi ipar látta el a keleti blokkot szemüveglencsékkel, napszemüvegekkel. Globális méretű napszemüveg- és lencsegyárunk volt, nagyon komoly gyártókapacitás és szakmai tudás kapcsolódott ehhez az iparághoz. Egy kelet-magyarországi település, Mátészalka volt a magyarországi optikai lencse- és szemüveggyártás központja.
A magyarországi privatizációs folyamatok során három nagy multinacionális vállalat magánosította ezt a gyártóközpontot, a Szatmár Optikai Kft., a Zeiss és a Hoya. A gyártási kapacitás Magyarországon több mint tízszerese az itthoni eladásoknak. Ez egy hatalmas exportorientált ipar, a szemüvegek egyes elemeit itt gyártják és szinte teljes egészében ki is viszik külföldre, beszállítóként. Mi azt szeretnénk, hogy magyarországi kiskereskedőként közvetlenül a külföldi végfelhasználókhoz juttassuk el a terméket.
– Látáshelyreállító kutatásokkal foglalkozó tudósok – például a Svájcban kutatóintézetet vezető Roska Botond – szerint az emberiségnek, különösen a fejlett, nyugati világ lakosságának elképesztő mértékű és intenzitású a látásromlása. Dél-Koreában például ma már a gyerekek 95 százaléka szemüveges. Az eOptika tudatosan igyekezett meglovagolni ezt az egészségügyi trendet?
– Kétségtelen, hogy olyan piacot kerestünk, amelyen úgymond hátulról fúj a szél, vagyis van egy olyan makrotrend, ami organikusan segíti a cégépítést és a növekedést. Igyekeztünk elképzelni a jövőt, hogy meg tudjunk alkotni egy olyan modellt, ami tíz év múlva teljesen általános lesz a számunkra releváns piaci szegmensben. Így már csak fel kell ülni a hullámra és meglovagolni azt. Ezeknek a kritériumoknak az optikai iparág tökéletesen megfelel.
Úgy lehet erre a piacra nézni, hogy nemsokára szinte mindenki szemüveges lesz. A magyarországi projekció szerint a szemüvegesek aránya a mostani 35 százalékról néhány évtizeden belül 60 százalékra nő.
Egyrészt ez az öregedéssel, és az elöregedő nyugati társadalmakkal természetesen együttjáró folyamat. Emellett a fiatalok nagyon hatékonyan rontják a szemüket a képernyőkkel. A digitális életmód kedvez az optikai iparágnak, még ha egyébként borzalmas hatással van is az emberek életére. A harmadik tényező az, hogy azoknak a szülőknek, akik szemüvegesek, nagyobb eséllyel lesz ugyancsak látáskorrekcióra szoruló utódja.
A növekedés nem lineáris, hanem exponenciális, ami ugyancsak egyre több vásárlót generál az optikai piacon.
– Nem az eOptika az első vállalkozása, korábbi, ugyancsak sikeres kezdeményezéseiről elmondta, hogy Ön szerint olyan piacra érdemes belépni, ahol már van versenytárs. Sokan ezzel szemben arra törekszenek, hogy valami újat vezessenek be. Mi magyarázza a különvéleményét?
– Ha nincs versenytárs, akkor piac sincs – ilyenkor rossz, de a legjobb esetben is túl korai az ötlet. A legnyereségesebb stratégiához nem úttörőnek, hanem fast followernek érdemes lenni. Persze ki kell kiküszöbölni azoknak a hibáit, akik először léptek be a piacra. Az útkeresés lényegesen lassabb, macerásabb és rizikósabb munkafolyamat, nem véletlen, hogy a Google vagy a Facebook nem az elsők voltak azokon a piacokon amelyeket ma uralnak. Gyorsan kapcsolódtak be, újabb és jobb modellel követték a pionírokat. Innoválni ugyanis muszáj, anélkül nem lehet megtapadni.
– Az eOptika esetében miben volt jobb a modell, mint a korábbi piaci szereplőké?
– Először csak kontaktlencse-kereskedelemmel foglalkoztunk, az online piacon a tizenötödik belépők voltunk. Mostanra két játékos maradt talpon. Az első száz vevőt száz kapucsínóval „vesztegettük meg”, és mindegyikükkel mélyinterjút készítettünk arról, hogy szerintük mi olyat tudnánk kínálni, amivel elégedettebbek lennének, mint a belépésünk előtti időszakban. Úgy szegmentáltuk újra a piacot, hogy kiderült, a készlettartás fontos versenytényező.
Az emberek túl későn rendelnek és azonnal akarják a terméket. Ez ma már mindenre érvényes, de akkoriban nem volt magától értetődő. Ma már papucsot is így vásárolnak az emberek, pedig ott azért elég ritka az időnyomás. A száz mélyinterjú mindenesetre nekünk világosan megmutatta, hogy le kell rövidíteni a kiszolgálási időt, és bizonyosságot kell adni a vevőknek, hogy amire szükségük van, azt nálunk egészen biztosan meg is kapják.
– A termékportfólió-bővítést mi indokolta?
– Ezt érdemes inkább tágabb perspektívából megközelíteni: mindegyik országban lezajlott a piaci verseny, ma már mindenhol csak egy-két nagy szereplő van az online optikai kereskedelmi piacon. Most egymás piacaira próbálnak belépni, beindult a nemzetközi terjeszkedés, várható, hogy a nemzetközi piacokon is bekövetkezik a konszolidáció. Ez az összes európai szereplő körében valószínűleg egy ötödölést fog eredményezni.
A verseny része, hogy a piaci szereplők egyre szélesebb portfólióval próbálják magukhoz csábítani a vevőket. Ezért nyitottunk mi is fizikai boltot, szemüvegeket, szemcseppeket, napszemüvegeket árulunk, szolgáltatásként pedig szemvizsgálatot is kínálunk.
– Hasonló stratégiát követett a korábbi, meglehetősen sikeres vállalkozásai, a Vatera, a Netrisk és az Oszkár esetében is?
– Az elmúlt húsz évben kétféleképpen vállalkoztam. Részben indítottam saját vállalkozásokat, részben pedig mások vállalkozásaiba szálltam be. A Netrisk és az Oszkár nem a saját vállalkozásaim voltak. A Netriskbe akkor szálltam be, amikor egy kockázatitőke-alap megvette a már elindított céget, csak felfejleszteni segítettem. Az Oszkárban pedig egy támogató csendestárs vagyok.
De a lényeg, hogy ha valaki startup-indításban gondolkodik, szerintem az a nyerő stratégia, ha keres egy még kicsi és fejletlen piacot, vagyis megelőzi a korát, de olyan területre lő, amiről kiszámíthatóan állítható, hogy robbanásszerű fejlődés előtt áll.
Így tud a vállalkozás együtt nőni a piaccal. Ha erről valaki lekésik, akkor már nehezebb és drágább a már kialakult piacon teret nyerni, akkor már inkább csak befektetőként érdemes beszállni.
– Erre a tudásra szokás üzleti érzékként hivatkozni. Az üzletet valóban érezni kell, vagy meg lehet és meg is kell tanulnia egy sikeres vállalkozónak?
– Ez abszolút tanulható. Segíthetett, hogy öt országban jártam különböző közgazdasági iskolákba. A budapesti közgáz után Hollandiában jártam egy másik közgazdasági egyetemre, illetve az Egyesült Államokban tanultam ösztöndíjjal. Később elvégeztem egy francia és egy szingapúri MBA-képzést. De a tapasztalataim nagy része elsősorban már a munkás éveimből táplálkozik.
Az első munkahelyem egy stratégiai tanácsadó cég, a Boston Consulting Group volt, ott gyakorlatilag pont azzal foglalkoznak, hogy nagy cégeknek mondják meg, mit tegyenek, hogy egyre sikeresebbek legyenek. Rengeteget tanultam ezen a munkahelyen, és azt gondolom, hogy ami a nagyvállalatokra igaz, az érvényes a kisebb cégekre is, csak legfeljebb a környezet változik esetükben gyorsabban. A Boston Consulting után elmentem tanulni egy kockázatitőke-befektető céghez, hogy lássam a sikeres vállalkozókat és tanuljak tőlük.
Végül pedig, ha már belevág az ember, akkor jó esetben van már egy olyan vállalkozó közeg, akiktől nagyon sokat lehet tanulni. Rendszeresen hallgatok külföldi podcastokat, illetve benne vagyok egy olyan vállalkozói támogató csoportban, ahol az exportra törekvő magyar e-kereskedők osztják meg egymással a tapasztalataikat és adnak egymásnak tanácsot.
– A korábbi, sikeres e-kereskedelmi tapasztalatainak mekkora részét tudta átvinni az eOptika üzleti stratégiájába?
– Ha ezer dolgot kell jól csinálni ahhoz, hogy az eOptika oda tudjon fejlődni, ahova én szeretném, hogy eljusson, akkor mondjuk ebből az ezerből körülbelül 15 olyan tényező van, amit a korábbi, hasonló vállalkozásokból, amihez közöm volt, fel tudok használni. Szerintem a jó válaszokat mindig kreatívan, az adott pillanatban és az adott helyzetre optimalizálva kell kitalálni.
– Ahhoz képest, hogy milyen kiterjedt nemzetközi tapasztalatai és milyen régre visszanyúló vállalkozói háttere van, meglehetősen rejtőzködő életmódot folytat, ritkán szerepel a hazai médiában. Ez tudatos döntés eredménye?
– Az elmúlt tizenvalahány évben főként a három gyermekem neveléséből vettem ki a részem. Emellett az is igaz, hogy meglehetősen öncélúnak tartom, ha az ember saját márkát akar építeni üzleti cél nélkül. A gyermekeim kezdenek kirepülni, immár több időm van, de az nem változott, hogy én inkább céget, és nem „saját márkát” akartam építeni. Ha valaki inkább márkát épít, előfordulhat, hogy a cége nem épül, csak egy egót fúj fel. Persze ha van üzleti cél amögött, hogy miért egy énmárkát épít fel egy vállalkozó, a kettő együtt is tud épülni.
– Az eOptika vásárlóközönsége alapján létezik tipikus online fogyasztó?
– Az optikai piacon két nagy szegmensre oszthatók a vásárlók. A szemüvegkeretek esetében a magyar piac négyötöde mondható tömegterméket fogyasztó, rendkívül árérzékeny vásárlónak, míg a fennmaradó 20 százalék tartozik a márkás termékeket kereső fogyasztónak. Ez az utóbbi réteg is árérzékeny, de a választását más szempontok is meghatározzák.
A legnagyobb nehézséget az jelenti a kereskedelemben, mint annyi minden másban is, hogy hiányzik az erős középréteg.
Ez azért jelent nagy kihívást a kereskedelmi vállalkozóknak, mert az iparág nyereségének az a réteg lenne a kulcsa, amelyik már drágábban, de nem luxusáron tud vásárolni. Éppen ezért is akarunk Nyugat-Európa felé fordulni, mert ott erős ez a középosztály. A szemüvegvásárlók egy főre eső éves költése például Franciaországban mintegy kilencszerese a magyarnak. Míg ott átlagosan 2-2,5 évente cserélnek szemüveget az emberek, Magyarországon csak 3,5-4 évente. Ami pedig ennél is fontosabb, hogy egy-egy darabot átlagosan drágábban vásárolnak meg az emberek, mert inkább választják a valamivel drágább, de időtállóbb, középkategóriás termékeket.
– Említette a beszélgetésünk elején, hogy egyelőre nem sikerült az összes gyermekkori álmát megvalósítania. Mi az, ami még Ön előtt áll?
– Amilyen méretű most az eOptika, az igazából alatta van az elvárásaimnak. Szerettem volna, hogy ezen a top 50-es listán jóval előkelőbb helyen legyen az eOptika. De most úgy érzem, hogy erre talán most megvan a piaci lehetőség és a csillagok együttállása is most olyan, hogy egy nagyot ugorhatunk.
A toplistán egy pár millió eurós minimum beugró küszöböt kell elérni, mi most nagyjából a 10 millió eurós sávnál tartunk. De ebben az évben organikusan is 35 százalékot növekszünk. Megy a szekér, és egyelőre nem látjuk, hogy ez hol áll majd meg.
Az optikai piac nagyon alkalmas arra, hogy egy pici szegény országból nagy, nyugat-európai piacokra exportáljunk nagy volumenben. Az európai piac 320-szorosa a magyar optikai piacnak, tehát ha ebből egy szeletet ki tudunk hasítani, az a magyar piac méretéhez képest egy jelentős szám lesz. Ráadásul ez egyike azoknak a ritka piacoknak, ahol nyereségesen lehet növekedni. Azt hisszük, hogy ebben a szektorban valódi kitörési lehetősége van az országnak, és célunk egy „kis magyar multi” megalkotása, amely nemzetközileg is sikeres tud lenni.
