Egyszemélyes webáruház üzemeltetőként kezdett, most a több mint 250 bolttal és több mint 10 milliárd forintos éves online forgalommal üzemelő Rossmann digitális átállásért felelős menedzsere lett. Fürjes Ádámot a karmesterré válásról is kérdezte Szabó M. István.
– Novemberben digitális transzformációs vezető lett a hivatalos titulusod. Bő egy évtizede, amikor webshop menedzsernek érkeztél a Rossmannhoz, ez minden szempontból – a cég számára is, a te karrieredben is egy szinte elképzelhetetlen szint volt. Mennyiben tartod mégis ezt a hosszútávfutó sikerének?
– 2015-ben én azért jöttem a céghez, hogy a kezdeti lépéseket megtegyük a digitalizációban. Ez azt jelentette, hogy volt egy 3000 cikkes webáruházunk, ami shoprenteres, bérelt motoron futott, és havonta 10 millió forint forgalmat generált.
Én egy pilot projekt pilótájának érkeztem, az FMCG-ben mi voltunk talán az elsők egyike, akik ezen az úton tudatosan építkezni kezdtünk. A nemzetközi oldalról láttuk azt, hogy a többi Rossman is ilyen szárnybontogatásban van, de azt valójában nem tudtuk, hogy hogy működik ez az egész, mert nem volt rajta megfelelő fókusz.
Elkezdtünk valamit, de az e-commerce-ről azért így is az volt a vélemény, hogy nem ez lesz a fő tevékenységünk. És ennek megfelelő volt a hozzáállás is. Inkább afféle homokozóba érkeztem, amire azt mondtuk: nézzük meg, mit lehet ebből kihozni!
Nem tudtuk, hogy lehet-e ezt a szektort nekünk gazdaságilag is értelmezhető szintre növeszteni, vagy ez is csak egy trend, ami gyorsan elmúlik majd.
– Ez azt jelenti, hogy a board asztalánál neked hozták be a pótszéket az asztal végébe?
– Akkor nem volt online marketing tevékenységünk, nem volt kifejezett e-commerce-szel foglalkozó emberünk. Volt egy kis, bérelt webáruház, amihez engem az ügynökségi oldalról azért húztak be, hogy csináljak vele valamit. Az volt a brief, hogy vigyem el valahova, valameddig. És amikor konkrétabb célok után érdeklődtem, hogy hova, mikorra és meddig, akkor az volt a válasz, hogy hozzam ki belőle, amit csak tudok.
Innen indultunk. Aztán lépésenként elkezdtünk felépíteni egy online kommunikációt, egy online marketinget, majd a PPC-t, a SEO-t, elkezdtünk aktívan forgalmat terelni, tudatosabban kommunikálni stb. Közben a hátteret is cseréltük, mert gyorsan kinőttük a kereteket és nagyon sok egyedi igényünk lett. Magneto alapon elkezdtünk egy egyedi fejlesztést, pár évre rá pedig behoztuk a mobil appot is. Ezt követően pedig egy teljesen személyre szabott egyedi fejlesztésű webshopot és mobil appot tettünk a vásárlók elé a BigFish-sel. Elindult a csapatépítés, lett kontent és online marketinges és 2024 végére 11,5 milliárd forintos árbevételt produkáltunk, amivel a PwC rangsorában a 14. legnagyobb magyarországi webáruház voltunk, az FMCG-ben pedig a Kifli és a Tesco után a harmadikok.
– És 2025? Mi a megérzés?
– Egészen biztos, hogy visszaestünk. Aki követi, hogy mi történik a retailben, azt látja, hogy sok olyan külső tényező, például kormányzati döntés volt, ami nem segítette a fejlődésünket; azért az árrésstop nagyon átrendezte a piacot.
– Ha az elmúlt 10 évedet mérlegre teszed, meg tudod mutatni azt a pontot, ahol azt érezted, hogy ez a 2015-ös vállalás megéri? Honnantól kezdve tudtad, hogy mindez már nem csak egy kísérlet?
– Nem egy, inkább több ponthoz kötném ezt. Például oda, amikor lett saját futárszolgálatunk. És ezt akkor is ilyen mérföldkőnek tekintem, ha mostanra ezt a szolgáltatást már kivezettük. De az egy olyan szolgáltatás volt, egy olyan lehetőség, amiből nagyon sokat ki tudtunk hozni – és: elégedettek voltak vele a vásárlók.
De nagyon-nagyon büszkék vagyunk a drónos projektünkre is, annyira beleástuk magunkat, olyan szintű tudásra tettünk szert, hogyha holnaptól megvalósítható lenne a piacon, komoly versenyelőnyünk lenne az egész szektorban. Persze, tudom, hogy most ez nem megvalósítható, mert például olyan a lokációnk, hogy innen nem tudunk felszállni drónnal [megjegyzés: a Rossmann raktárközpontja aktuálisan a Liszt Ferenc repülőtér közelében van]. De ez a kísérlet azt is megmutatta, hogy milyen meghatározóvá váltunk a cég jövőképében.
– Ha visszatérünk oda, hogy 2015-ben a pótszéket kaptad meg az asztalnál, ahhoz képest most mi a pozíciód a cégnél?
– Tíz éve úgy kaptam meghívást a vezetőségi asztalhoz, mint egy egyszemélyes webshop. Most inkább egy teljes értékű menedzsmentpozícióról van szó, arról, hogy a menedzsmentben egy sokkal szélesebb látókörből tudom támogatni az e-com-ot is, de a Rossmann all in digitalizációját is.
Az e-commerce-szel eljutottunk odáig, hogy átadtam a marketinget, van ott egy nagyon jól látó, dedikált középvezető kollégám, aki ügyesen tovább tudja vinni az ottani folyamatokat. Nekem pedig a digitalizációra kell jobban fókuszálnom, arra, hogy a core bizniszben, amit még mindig a boltok jelentenek, hogyan segíthet be a digitalizáció.
– Mit jelent ez utóbbi pontosan? Mondanál egypéldát?
– Azt például, hogy az offline forgalmunk 200 milliárd forint, amin, ha üzletenként, kollégánként, munkafolyamatonként a digitalizáció segítségével néhány perceket képesek vagyunk megtakarítani, optimalizálni, akkor az ismét egy nagyságrendi ugrást fog jelenteni. A pozícióm, a digitális transzformációs vezető fókusza az értékesítésre kerül; most épp egy teljes átvilágításon megyünk keresztül.
A Rossman 1992-ben érkezett Magyarországra, és azóta volt sok és sokféle fejlesztési tétel az értékesítésben. De az eddigi mindset a leginkább a köré épült fel, hogy üzemeltessük, csináljuk jól. Ez a klasszikus kereskedelmi szemlélet volt az elsődleges, ami szuper és kell is, ám nekem most azt kell hozzátennem, hogy miként tegyük mindezt hatékonyabbá a digitalizáció révén.
Adatalapon és eszközalapon akarom a hatékonyabb értékesítést segíteni. Van 265 üzletünk, ahol több mint 1300 munkatársam dolgozik – és a kiskereskedelemben ott tartunk, hogy nagyon nem mindegy, milyen irányba haladunk. Megszűnik az on- és az offline kereskedelem különválasztása, és végül a kereskedelem marad, amit akár online vagy fizikai boltról van szó, digitálisan, teljes körűen támogatni kell.
– Ennek lettél a karmestere…
– Valóban, de ebben a témában talán ismét ott tartunk, mint a 2015-ben. Ott, hogy ez egy homokozó, egy kísérlet, amiről nagyon sokat beszéltük, amivel kapcsolatban arról, hogy a két csatornát közel kell hozni egymáshoz, már nincs véleménykülönbség. De az még nincs meg teljesen tisztán, hogy oda hogyan is jutunk el.
Oda tartunk, hogy a Rossman vásárló, ha boltba akar menni, ha weben akar rendelni, ha online megrendeli, de a boltban vagy a nyitvatartási időn túl, a bolt melletti csomagszekrényből akarja átvenni az áruját, akkor ugyanazt a vásárlási protokollt és ugyanazt az élményt kapja. Ugyanolyan magas minőségen, hatékonyan és számunkra gazdaságosan legyen kiszolgált – és így: elégedett legyen.
– Erre nincs 15 év. Mennyi időd van arra, hogy ez bizonyíthatóan elérhető legyen? Vagy kiderüljön, hogy ez a Rossmanban nem működik. Mert az is lehet, hogy kiderül.
– Olyan opció nincs, hogy kiderül: ez a Rossmannban nem működik. Azért nem lehet ez a konklúzió, mert látjuk a nemzetközi példákat, ami nem ezt jelzi.
Több országban is jelen vagyunk, a digitális érettség pedig országonként változó. Ahol nálunk érettebbek, mint például a lengyel piacon, ott ezen az úton előrébb járnak. Ez alapján úgy gondolom, hogy ez a transzformáció nálunk is 2-3 éven belül megtörténik.
A német anyavállalatnál folyamatosan nemzetközi meetingek, tudásmegosztási fórumok zajlanak, ahol nemzetközi gyakorlati megoldásokat ismerünk meg mi is. Ezekből, ezek alapján el tudjuk dönteni, hogy mi az, amit haza akarunk hozni. A click & collect szolgáltatást például, amit tavaly szeptemberben indítottunk el, a lengyelek 4-5 éve, a csehek néhány éve bevezették már. Mi most jutottunk el ide.
Most láttuk azt az eredményeikből, a számaikból, hogy ebben van üzletileg lehetőség. Leültünk velük, meghallgattunk mindenkit, hogyan működtetik, mi volt számukra a buktató vagy a nehézség. Ezekből összeállítottunk egy komplex anyagot, ami alapján azt mondtuk: oké, akkor ezt most lokalizáljuk a magyar piacra. De mi találjuk ki, hogy a mi működésünkben ez hogyan implementálható, hogy mi az, amit a kintiektől át akarok venni, és mi az, amit nem. Rendszerszinten így semmit sem vettünk át tőlük, csak úgymond a tudást hoztuk haza, és abból építettük meg a saját megoldásunkat.
– A fejlesztések és másként működtetések fájdalmas nyomáspontja a munkaerő képezhetősége. A fluktuáció és a – mondjuk úgy: – diferenciált szintű digitális tudás. Mennyire kemény dió ez a Rossmannál?
– A digitalizációs útnak még az elején tartunk, de valóban, az egy komoly feladat, hogy az 1300 kollégánk nagyon különböző digitális affinitását figyelembe véve építkezzünk.
Nekünk kell azt a fajta edukációt elvégezni, ami digitálisan minden korosztályt egy picit érettebbé tud tenni. Persze: vannak Z generációs, nagyon fiatal kollégáink, akiknek csak kiküldjük e-mailben, hogy ilyen fejlesztésekkel, ilyen irányba megyünk és abszolút értik. De sokan nem Z-sek. Nekik is érteniük kell, hogy hol lépnek be ők a folyamatba, mire vannak hatással, mi-miből következik. Tehát egy időtálló edukációs anyagot kell összeállítani, amivel a munkatársaink széles spektrumát hatékonyan, célravezetően le tudjuk fedni.
Ez nem egy egyszemélyes ügyvezetői döntés, hanem a menedzsment döntése. Beállt a cégvezetés egésze a mögé, hogy modernizálnunk, digitalizálnunk kell a hálózatot,. Így én most azt gondolom, hogy igen, megvan az a fajta támogatás, és büdzsé is, amire szükségünk van az eredményességhez. Úgy látom most, hogy fél-egy éven belül tudnunk kell egy nagyot előre lépni. Ha sikerül, meglesz a stabil alap, amire aztán építkezni tudunk.
