Pillanatfelvétel készült a hazai kereskedelmi élmezőny omnichannel érettségéről. A HungarEcomm Stars díjazottjairól és az elsődleges, primer tapasztalatokról a Forbes már be is számolt, de ami a színfalak mögött láthatóvá vált (mélységében és összefüggéseiben), az szerintünk az ennél mélyebbre invitálást is elbírja.  Mintegy 30 vezetői mélyinterjú, kérdőíves felmérés és szakértői értékelés készült el a kutatás részeként. E kutatás többek közt arra kereste a választ, hogy miként szervezik meg működésüket a piac meghatározó szereplői és milyen kompetenciákkal, fejlesztési tervekkel készülnek az egységesített kereskedelem korszakára. Mindebből egy sokszínű és folyamatosan fejlődő vállalati mezőny képe bontakozik ki. A részletekről (a kvalitatív kutatásról, az összevetésekről és mérlegekről, a kitekintésről és feladatokról) hosszú elemzést írt a Kosárértéknek Radó Mátyás, az omnichannel vizsgálódás vezető elemzője. 

2025 nyarán egy izgalmas elemzési projekt vette kezdetét a Growww Digital, az Oander és a PwC műhelyeiben. A vizsgálat apropóját a 2025-ös HungarEcomm Stars díj adta, amely – akárcsak tavaly – a legvilágpiacképesebb hazai online kereskedők felkutatását és szakmai elismerését tűzte ki célul. Idén azonban a megmérettetés új színt kapott: míg a díj korábban kizárólag az online kereskedelmi teljesítményt értékelte, ezúttal az omnichannel gyakorlatok is fókuszba kerültek. Ez a szemléletváltás jól tükrözi azt a pezsgő szakmai diskurzust, amely annak felismerésén alapszik, hogy az online és offline vásárlói utak egyre kevésbé választhatók el egymástól.

Ez is érdekelhet

Sok szakmai díj működik úgy, hogy a döntés a zsűritagok szubjektív benyomásain múlik. A HungarEcomm Stars nem tartozik ezek közé. A díj alapítóinak felkérése nyomán egy multidiszciplináris szakmai csapat kezdte feltérképezni és megmérni a hazai B2C kereskedővállalatok omnichannel felkészültségét. Külső megfigyelések, objektív értékelési szempontok, kérdőíves felmérések és vezetői mélyinterjúk alapján több hónapon át zajlott az elemzés.

A díjátadó már lezajlott az Internet Hungary konferencián, ebben a cikkben azonban nem a győztesekről lesz szó, hanem a kutatás tapasztalatairól.

  • Nem előzmény nélküli vizsgálat

Ritka alkalom ugyanis, hogy egyszerre látunk bele több tucat vezető magyar kereskedelmi vállalat gondolkodásába, működési rutinjaiba és fejlesztési terveibe. Konkrét üzleti titkokat nem oszthatunk meg, de a kép így is beszédes: van a kezünkben egy pillanatfelvétel arról, hogy prominens szereplők miként látják az egységesített kereskedelem felé vezető utat, és hol tartanak rajta. Fontos azonban rögtön leszögezni: a HungarEcomm Stars keretében végzett vizsgálat kvalitatív jellegű volt. Nem nagymintás statisztikai adatfelvételről beszélünk, hanem mélyinterjúkról és szakmai beszélgetésekről. A felmérés tehát nem reprezentálja a teljes hazai e-kereskedelmi piacot. Már csak azért sem, mert eleve piacvezető, és így óhatatlanul szofisztikáltabb szereplők kerültek a mintába, így a megfigyelések “felfelé torzítanak”.

Nem előzmény nélküli a vállalatok omnichannel gyakorlatainak hazai vizsgálata. Éppen egy évvel ezelőtt hoztuk nyilvánosságra az Omnichannel Scale 2024 kutatás eredményeit, amelyet az E-commerce Hungary, a Daktela, az Oander és a Deloitte megrendelésére az Inspira Reserach készített. Akkor először mértük fel a magyar fogyasztók omnichannel attitűdjeit és a vállalatok látásmódját. Egy éven belül tehát ez már a második hazai vonatkozású szakmai feltárás a témában. Míg az Omnichannel Scale kutatás célja az volt, hogy általános tapasztalatokat gyűjtsünk és alapozó képet rajzoljunk a hazai piacról, addig a mostani vizsgálatban – a díj apropójából – azt mértük meg, hol tartanak a vállalatok az omnichannel evolúcióban, vagyis milyen fejlettségi szinten állnak.

Lássuk hát, mit meséltek nekünk a kereskedővállalatok vezetői és mit érzékeltünk mi, amikor külső megfigyelőként bepillanthattunk a színfalak mögé!

E-ker hírszemle

Három dimenzióban vizsgált vállalatok

Kezdjük azzal, hogy az omnichannel működés nem egy egyszerű „van vagy nincs” állapot, hanem sokkal inkább egy evolúciós folyamat. A kereskedők útja a puszta értékesítőtől az innovatív szolgáltatóig tipikus fejlődési szakaszokon át vezet, és ezen az úton mindenki máshol tart.

Interjúalanyaink többsége reálisan ítélte meg saját helyzetét: senki sem tekintett az omnichannel működésre kész, lezárt állapotként. Inkább egy folyamatként, amelyben spontán el tudták helyezni vállalatukat egy képzeletbeli érettségi skálán. A skála méréséhez Scalable Commerce Framework (SCF) metodikáját vettük alapul. Ez az üzleti evolúciós modell azt mutatja meg, hogy a digitális kereskedelem szereplői milyen szinten állnak az omnichannel felkészültségben és szofisztikáltságban – a kezdeti digitalizációs lépésektől egészen addig, amikor már valóban egységesített, szolgáltatói szemléletű kereskedelmet valósítanak meg.

A vizsgálat során három fő dimenzióban értékeltük a vállalatok működését.

  • Elsőként azt néztük, mennyire sikerül technológiai és műszaki értelemben összehangolni a digitális és fizikai csatornákat, funkcionális és műszaki értelemben mennyire fejlettek.
  • Másodszor az omnichannel szolgáltatások és képességek színvonalát mértük fel: mennyire gördülékeny és egységes az ügyfélút a különböző csatornák között, milyen konkrét gyakorlatokat alkalmaznak a kereskedők a zökkenőmentes kiszolgálás érdekében.
  • Harmadik dimenzióként pedig a szervezeti működést és kompetenciákat vizsgáltuk: megvan-e a stratégiai háttér, a kulturális alap és a szervezeti felkészültség, amely nélkül a digitális és fizikai ügyfélutak összehangolása nem lehetséges.

Ez a három dimenzió együtt izgalmas vállalati profilokat rajzol ki.  A pillanatkép érzékletesen mutatja meg, hogy egy adott szereplő hol tart az érettségi úton és hogyan viszonyul a saját szektorának átlagához.

Nemzetközi a tempó

Kutatásunk egyik – talán nem túl meglepő – tanulsága, hogy látványos olló nyílt a hazai tulajdonú és a nemzetközi hátterű kereskedővállalatok felkészültsége között. Utóbbiak jóval előrébb tartanak az omnichannel működésben, ami több tényezőből is adódik. Kiforrottabb szervezeti folyamataik, bőségesebb erőforrásaik és a nemzetközi best practice-ek következetes alkalmazása mind kézzelfogható versenyelőnyt biztosít számukra. A külföldi hátterű kereskedők több képviselője is elismerte, hogy relatív know-how-előnyük nagy részben az anyavállalattól átvett megoldásoknak és a szolgáltatások egységesítésére vonatkozó központi elvárásoknak köszönhető.

Nemzetközi és hazai vállalatok átlagos fejlettsége az omnichannel érettség három vizsgált dimenziójában (forrás: HungarEcomm Stars 2025.)

A vizsgálat rávilágított arra is, hogy a szervezeti érettség és az összesített omnichannel teljesítmény szorosan kéz a kézben jár. Másképp fogalmazva: a csatornák összehangolása a divíziók harmóniájától függ; a siker sokkal inkább a vezetői szemlélet és a szervezeti felkészültség függvénye, mintsem pusztán a technológiai képességeké. A legnagyobb hazai–külföldi olló éppen a szervezeti aspektusban mutatkozik meg, egyértelműen a nemzetközi szereplők javára.

„A szervezeti zavargások leküzdése nélkül megette a fene az egészet”

– fogalmazott sarkosan egyik interjúalanyunk, akihez hasonlóan több vezető is az irányítási aspektusok és a belső kompetenciák jelentőségét emelte ki. Ezt az értékelésünk is megerősítette: a legjobban teljesítő cégek között kizárólag olyanokat találtunk, ahol kiemelkedő szervezeti kompetenciák működnek. Van azonban biztató hír is a hazai vállalatok tekintetében. Amikor a vevőkiszolgálási gyakorlatokat nézzük (például a csatornákon átívelő logisztikát, a megkezdett online tranzakciók offline folytatását, az ügyfélkezelést, a szortiment és az árazás egységesítését), már nem ilyen éles a különbség. Bár a nemzetköziek technológiai és szervezeti előnyben vannak, a belépő szintű omnichannel megoldásokban, vagyis abban, amit a vásárló elsőként tapasztal, a magyar szereplők is hasonló színvonalat tudnak hozni.

A topligában már vége a csatornaháborúknak

Az interjúk során külön figyelmet fordítottunk arra, hogyan tekintenek a vállalatvezetők az egyes értékesítési csatornák szerepére. Nem véletlenül: a szolgáltatói szemléletű kereskedelem építésében a csúcsvezetés egyszerre lehet a legnagyobb hajtóerő, de ugyanakkor a legkomolyabb gátló tényező is. Pozitív fejlemény, hogy az elmúlt évekhez képest érezhetően enyhült az online és offline csatornák közötti szembenállás. A vállalati beszámolók szerint ma már általánosan elfogadott gondolat, hogy a digitális és a fizikai értékesítési csatornák egyenrangú részei a vásárlói élménynek, akkor is, ha az online csatorna forgalmi részesedése lényegesen alacsonyabb. A menedzsmentek körében nem jellemző, hogy az online-t csupán kiegészítőnek vagy másodlagosnak tekintenék.

Sőt, interjúalanyaink többsége szerint az omnichannel működés kialakítása mára a vállalatok legfontosabb stratégiai céljai közé emelkedett. Ez az elköteleződés független attól, hogy éppen milyen arányt képvisel az online és az offline forgalom. És attól is, hogy milyen termékeket értékesít a vállalat.

  • Fent és lent

A digitális kereskedelem egyenrangú üzleti pillérként való elfogadását az is segítette, hogy a cégek az elmúlt években megtapasztalták mindkét csatorna esetében a szélsőséges „fent és lent” állapotot. A Covid19-járvány alatti boltbezárások és az online csatornák extrém felértékelődése, majd a visszarendeződés és az online-ba vetett mindenhatóságból való kijózanodás egy üzleti (és sokszor érzelmi) hullámvasút volt. Ez sok döntéshozót arra késztetett, hogy kritikusak legyenek korábbi beidegződéseikkel szemben és félretegyék a korábbi, nagyon éles csatornapreferenciákat.

Mindezt erősíti az a felismerés, hogy ma már nincsenek tisztán online vagy offline vásárlói élmények.  Nincsenek, mert a valós vásárlói útvonalak nem választhatók szét tisztán. Nem egy interjúalanyunk beszélt erről határozott meggyőződéssel. Fontos hangsúlyozni, hogy mindez élvonalbeli vállalatok tapasztalatait és szemléletét tükrözi, tehát messze nem rajzol teljes képet a hazai kereskedelmi szcéna attitűdjéről. Mégis erős indikátorként szolgál arról, hogy a topligába tartozást milyen vezetői perspektíva tudja elősegíteni.

Csapatjáték és a falak bontogatása

Izgalmas képet fest a vizsgált vállalatok szervezeti felépítése is. Beszédes, hogy interjúalanyainkat erősen foglalkoztatta a belső szervezetük jobb összecsiszolásának gondolata. Az, hogy hogyan lehet gördülékenyebbé tenni a csatornák közötti együttműködést, miként érdemes kezelni a változásmenedzsmentet, vagy újraszabni a hatásköröket. Nem egyszer előfordult, hogy a beszélgetéseink tartósan ebbe az irányba terelődtek, eltérve az interjúk szigorúan vett vezérfonalától.

A vizsgált vállalatok kétharmadánál a digitális kereskedelem már önálló szervezeti egységként működik. Vagyis jellemzően nem egy “hagyományos” funkcionális terület – például a marketing – alá tartozik. Ehelyett dedikált digitális kereskedelmi divíziókról, önállósult csapatokról, kompetencia központokról beszélhetünk, néhány esetben pedig már olyan fejlett szintet ért el a működés, hogy integrált CX-csapat látja el a kapcsolódó feladatokat. Ez világos jelzés: a  digitális csatornák működtetése a HungarEcomm Stars mezőnyében elsősorban már nem egy klasszikus szervezeti egység „projektje”. Kilépett annak szoknyája alól, stratégiai súlyú terület, amelyet jellemzően egy erős felhatalmazással rendelkező vezető irányít.

Ez a szervezeti evolúció a legtöbb magyar vállalatnál még viszonylag friss fejlemény, míg a nemzetközi hátterű cégeknél sokkal régebb óta bevett gyakorlat. A hazaiaknál tipikus, hogy az új hatáskörök még tesztüzemben működnek, és éppen most formálódnak, finomodnak a mindennapi gyakorlatban.

Niche szakértelem: ami van – és ami még hiányzik

A vizsgált vállalatok körülbelül kétharmadánál már találni olyan pozíciókat, amelyek kifejezetten egy-egy niche szakterülethez kötődnek. Szegmentálás, data science, folyamat-automatizálás – csak néhány példa azok közül a területek közül, amelyek a klasszikus generalista e-kereskedelmi szerepkörök (például az ecommerce manager) mellé felsorakoztak. Ez arra utal, hogy az élvonalbeli szereplők tudatosan invesztálnak specializált tudásba, és belső erőforrásokkal is igyekeznek megerősíteni ezeket a kompetenciákat.

A kép azonban nem teljes. Miközben a technikai és műszaki specializációk sok helyen stabilan jelen vannak, feltűnő hiány mutatkozik az üzleti elemzői (business analyst) kompetenciákban, különösen a hazai szereplőknél. Sok magyar vállalatnál az üzleti elemzés felsővezetői vagy tulajdonosi szinten zajlik, és a BA szerepkört – gyakran  tévesen – kontrolling funkcióként értelmezik. Ez azonban egy félreértés. A klasszikus business analyst feladata nem a számok utólagos ellenőrzése, hanem az üzleti igények és a technológiai megvalósítás összekapcsolása. Vagyis a folyamatok megértése, a problémák és célok azonosítása, majd ezek lefordítása technikai követelményekre és megvalósítási tervekre.

Beszédes az is, hogy a vizsgált vállalatok mindössze fele különíti el tudatosan az operatív működést az üzletfejlesztéstől. Csak tízből négy esetben találtunk külön felelőst a napi üzemeltetésre (webshopmenedzser) és külön szakembert a digitális fejlesztések irányítására (projektmenedzser vagy product owner). Mindez arra utal, hogy az operatív végrehajtói, tervezői csapat szintjén még a piaci elitben is inkább a műszaki kompetenciák dominálnak, az üzleti és kreatív támogató területek háttérbe szorulnak a vállalati fókuszon belül.

Jutalom a gólért jár, nem a gólpasszért

Az omnichannel érettség egyik beszédes mércéje, hogy egy vállalat mennyire tudja feloldani a csatornák közötti konfliktusokat és a belső kannibalizációtól való félelmeket. Ebben kulcsszerepe van a pénzügyi ösztönzők rendszerének. A vásárlói út sokrétűsége miatt minden értékesítési pontnak jelentősége van, ha azonban a jutalék- vagy bónuszrendszer torzítva jutalmaz, az óhatatlanul gyengíti a csapatok közötti együttműködést, és visszaveti a munkatársi innovációt is.

Felmérésünk ezen a téren meglepő eredményt hozott: még az élmezőnyben is bőven van tennivaló. A megkérdezett vállalatok kevesebb mint felénél mondható el, hogy a munkatársak motivációs javadalmazási rendszere kellő mértékben figyelembe veszi a csatornák egymásra ható szerepét (például egy bolti kolléga hozzájárulását egy online vásárláshoz, vagy a webes jelenlét hatását a bolti forgalomra). A többségnél a jutalék és a bónusz még mindig elsősorban a munkatársak valamely „első számú csatorna” teljesítményéhez kötődik. Ott pedig, ahol csatornánként mérik a teljesítményt, a jutalom attól függ, hol történik a végső konverzió. Így a gólt berúgó csatár kapja az elismerést, miközben a labdát felvezető hátvéd és a helyzetet megteremtő középpályás elismerés nélkül marad.

Akadt azonban néhány egészen felemelő példa is. A szervezeti összhang legmagasabb fokán álló vállalatok közül néhány radikális megoldáshoz nyúlt és teljesen eltörölte a csatornaalapú ösztönzőket. Az elv egyszerű: ne a csatornák versenyezzenek egymással, hanem a vállalat egésze számítson. Ahogy egyik interjúalanyunk fogalmazott: „amikor egyéni teljesítményre törekvő mérőszámokat jutalmazunk, bármennyire is finomhangoljuk a potmétereket, óhatatlanul torzítani fogunk valamilyen irányba.” Ennek szellemében olyan rendszert vezettek be, amely az egész vállalat eredményességét méri, és ez alapján jutalmaz mindenkit, a vezérigazgatótól egészen a raktárosig. A legfejlettebb stratégiának az ösztönzők teljes demokratizálása tűnik, ám ehhez nyilván nagyon erős belső bizalmi szint szükséges. Az ilyen vállalatokat a mintában – ma még – egy kezünkön meg tudjuk számolni.

Az élmezőny fejlesztési gyakorlatai

Az omnichannel ígérete az összes csatornán átívelő, kontextushoz illeszkedő, személyre szabott vásárlói élmény. Megvalósítása azonban komoly befektetést igényel, és folyamatos rendszerfejlesztéseket kíván. Interjúalanyaink döntő többsége arról számolt be, hogy náluk ezek a fejlesztések állandóak: tízből kilenc vállalatnál a műszaki, funkcionális, UX- és szolgáltatásbővítések nem eseti projektek, hanem folyamatosan fenntartott erőforrás és dedikált büdzsé támogatja őket. (Ha a teljes hazai e-kereskedelmi mezőnyt vizsgálnánk, a kép nyilván jóval szerényebb lenne.)

A vizsgált vállalatok döntő többsége – tízből nyolc – azt állította, hogy képes stabilan, párhuzamosan több, nagyobb ívű és több funkcionális területen átívelő digitális projektet programszerűen levezényelni. Amikor ellenőrző kérdésekkel validáltuk ezeket az állításokat, többnyire helytállónak bizonyultak ezek az önértékelések. A mezőny kétharmadánál például az elmúlt évben zajlott olyan holisztikus CX-fejlesztés, amely – még ha beszélgető partnereink nem is mindig nevezték így – kifejezetten az ügyfélélmény csatornákon átívelő fejlesztését vagy egységesítését célozta. Ezeket jellemzően kutatás előzte meg. Service design tervezés, journey mapping vagy kvalitatív insight-feltárás, a beavatkozások pedig egyszerre több rendszert és ügyfélkapcsolati pontot érintettek.

  • Anyavállalatok = kész megoldások

A legtöbb vezető arról beszélt, hogy ezeket a törekvéseket a jövőben tovább kívánják erősíteni.

A nemzetközi hátterű vállalatoknál ugyanakkor jól látható trend, hogy a hazai leányvállalatok mozgástere és önállósága a szolgáltatásfejlesztések folyamatosan szűkül. Az anyavállalatok egyre inkább kész megoldásokat szállítanak, amelyek nemcsak funkcionális fejlesztéseket, hanem komplett know-how-t és egységesített szolgáltatási sztenderdeket is tartalmaznak. A magyar leányvállalatok többnyire csak kisebb igazításokat kezdeményezhetnek, elsősorban a helyi jogszabályokhoz való alkalmazkodás érdekében. A stratégiai jelentőségű fejlesztések, különösen a webshop, a felhasználói élmény vagy az üzemeltetés területén, jellemzően központi kézben vannak. Új, helyi kezdeményezésű projektek tipikusan akkor kapnak zöld utat, ha több ország vagy akár egy teljes régió számára relevánsak.

Mindez ugyanakkor nem okoz frusztrációt vagy ellenérzést a nemzetközi leányvállalatok hazai döntéshozóinál. Úgy érzik, kellőképpen hallatni tudják a hangjukat, és régiójuk fejlesztési prioritásaira érdemi ráhatásuk van. Ráadásul összességében elégedettek a központtól kapott megoldásokkal, amelyekre versenyelőnyként tekintenek, sőt, többen megjegyezték, hogy még azt sem tudják maradéktalanul kihasználni, amit a központi kompetenciaközpont biztosítana számukra.

Hazai improvizáció kontra nemzetközi tervezés

Meglepő tapasztalat volt, hogy a szolgáltatásfejlesztések körüli tudatosság és előretervezettség sok helyen hiányzik. Az interjúalanyok által képviselt vállalatoknak mindössze körülbelül a fele rendelkezik valamilyen egzakt módon megfogalmazott, a kulcsszereplők számára is ismert digitális vagy kifejezetten omnichannel stratégiával. Akik viszont igen, azok többsége arról számolt be, hogy világos képük van arról, min fognak dolgozni a következő egy évben. Sőt, közülük meglepően sokan már a 2026-os év végi szezonhoz szükséges szolgáltatásfejlesztések előkészítésén dolgoznak. (Az interjúk zöme 2025 augusztusában, vagyis a 2025-ös szezon előtt zajlott.)

A stratégiai előrelátás és tervezés tekintetében itt is kirajzolódik a különbség a hazai és a nemzetközi hátterű szereplők között. Utóbbiaknál kétszer akkora arányban találunk tudatosan megfogalmazott, dokumentált stratégiát, mint a magyar tulajdonú vállalatoknál. A 2024-es Omnichannel Scale kutatásban ugyanezen a téren még ötszörös lemaradást mértünk a hazaiaknál. A valóságot inkább az ottani kép tükrözi, hiszen a 2024-es vizsgálat jóval nagyobb elemszámú, a teljes e-kereskedői kört jobban reprezentáló mintán zajlott, mint a mostani kvalitatív feltárás.

Fontos kiemelni, hogy szigorúan jártunk el annak meghatározásakor, mit tekintünk valódi stratégiának. Nem számítottuk ide azt, ha a „stratégia” csupán a vezetők fejében létezett, ha mindössze egy fejlesztési roadmap formáját öltötte, vagy ha csupán néhány negyedévre szólt. Ugyanígy nem tekintettük stratégiának azt sem, ami nem adott keretet a szolgáltatásfejlesztési és csatornák közötti döntéseknek.

Nem csak webshop: app, marketplace, lojalitás

A vizsgálat egyik legizgalmasabb aspektusa, hogy a vállalatok milyen üzletfejlesztési irányokat terveznek a közeljövőben. Az interjúkból több jól körvonalazható mintázat is kirajzolódott. A hazai tulajdonú kereskedők körében feltűnően gyakori téma a nemzetközi terjeszkedés. Többen nem csupán egy-két új ország bevonásáról beszéltek, hanem nagyszabású, egyszerre tucatnyi piacot célzó expanziós tervekről. Az interjúk legalább harmadában előkerült ennek szándéka vagy éppen már futó megvalósítása.

A beszélgetések alapján egyértelmű, hogy a digitális csatornák terén a saját webáruház mellett két másik „customer-facing” felület került előtérbe: az alkalmazások és a piacterek. E kettő fejlesztése a vezetők döntő többségénél konkrét szándékként jelenik meg. Az interjúalanyok többsége azon a véleményen van, hogy a digitális jelenlét ma már jóval több a saját webáruháznál. Bár eltérő szavakkal ugyan, de legtöbben azt fogalmazták meg, hogy az omnichannel számukra nemcsak az offline és online integrációját jelenti, hanem az egyre sokszínűbbé váló digitális csatornák összefésülését is, ahol a vevőkkel való kapcsolódás mind több platformon zajlik. Ezen találkozási pontok közös nevezője jellemzően a hűségprogram.

A lojalitásprogram fejlesztése szinte mindenhol visszatérő motívum. A döntéshozók stratégiai eszközként tekintenek rá, de nem elsősorban a vevők újraaktiválása miatt, hanem mert az értékesebb vásárlók pontosabb azonosítását és hatékonyabb célzását várják tőle. A vizsgált vállalatok alig több mint fele képes jelenleg egységes vevőprofilt építeni, és akiknek ez sikerül, jellemzően a hűségprogramra támaszkodik hozzá. Ennek erejét, szükségességét, az esetleges hiányából adódó lemaradást a döntéshozók túlnyomó többsége tisztán érzékeli. Kimondhatjuk: akinek nincs hűségprogramja, az tervezi elindítani, akinek van, az a közeljövőben még erősebben tervez építeni rá.

A nemzetközi hátterű vállalatok körében különösen látványos az alkalmazások előretörése. Szerepük kiemelkedő, hiszen ezek adják a legfontosabb kapcsolódási pontot a fizikai boltok és a hűségprogram között. Több cég arról számolt be, hogy az applikációkon keresztül lebonyolított tranzakciók száma és forgalma már meghaladja a böngészőből megnyitott webáruházét. Nem meglepő módon az alkalmazások súlya ott a legnagyobb, ahol a vásárlási frekvencia magas. Beszédes jelenség, hogy néhány beszélgetőpartnerünk az „online csatorna” kifejezés alatt ösztönösen nem is a reszponzív webáruházat, hanem a telepített alkalmazást értette.

A csatornák hálózatba fűzése: mit tud a hazai élvonal?

Nézzük meg, hogyan állnak a kereskedők néhány alapképességgel!

Az omnichannel eszköztár bőséges, a gyakorlatban azonban korántsem mindegyik elem jelenik meg a hazai szereplőknél. A kutatásban vizsgált vállalatok a szcéna élvonalát képviselik, mégis alig több mint felük kínál olyan funkciót, amely közel valós időben, bolt szintű készletinformációt jelenít meg a webáruházban vagy az applikációban. Pedig ez az egyik legalapvetőbb omnichannel képesség: nemcsak átláthatóbbá teszi a vásárlást, hanem bolti forgalmat generál, és lehetővé teszi, hogy a fizikai készletek is bevonhatók legyenek az online rendeléskiszolgálásba. Ennek hiányában a két csatorna kapcsolódása jellemzően féllábú marad.

A BOPIS (Buy Online, Pick Up In Store) ezzel szemben már jóval elterjedtebb: tízből nyolc vizsgált cégnél a teljes hálózatra kiterjedően elérhető. Ez a funkció nemcsak a vásárló kényelmét szolgálja, hanem fontos üzleti lehetőség is, hiszen a bolti átvétel személyes kapcsolódást teremt, és teret ad a további értékesítésnek.

A mezőny kétharmadánál a fizikai boltok ráadásul nem csupák átvételi pontként funkcionálnak. Emellett aktívan részt vesznek az online rendelések teljesítésében is (helyszínen összekészítenek, expressz átadnak). A fennmaradó harmad azonban továbbra is kizárólag központi raktárra vagy dedikált online logisztikai bázisra támaszkodik. Szintén széles körben, a szereplők 90 százalékánál elérhető a BORIS (Buy Online, Return in Store), vagyis az online vásárlás bolti visszavétele, amely egy olyan alapfunkció, amelynek hiánya komolyan rombolja az ügyfélélményt.

  • Túl a pusztán tájékoztatáson

A vizsgált kereskedők digitális felületein a fizikai boltok megjelenítése jellemzően kifejezetten jó színvonalú. Nemcsak arról van szó, hogy pontos címek és nyitvatartások elérhetők, hanem a vállalatok 40 százaléka már túl is lépett a puszta tájékoztatáson: többen igyekeznek érzelmi és praktikus kötődést építeni a vásárló és egy-egy bolt között. Kedvenc üzlet kijelölése, automatikus felismerés vagy alapértelmezett szállítási címként való beállítás – mind olyan funkció, amely finom, de erős kapocs a digitális és a fizikai csatornák között.

Sokat hallani arról, hogyan terelhetik a webáruházak a forgalmat a fizikai üzletekbe. De legalább ennyire izgalmas a fordított irány, a digitálisan segített showrooming: amikor a vásárlói út a boltban indul, de a tényleges tranzakció már online csatornán valósul meg. A mélyinterjúk tanúsága szerint a vizsgált vállalatok döntő többsége – tízből nyolc – legalább egy-két alapvető megoldással él annak érdekében, hogy az üzletből az online térbe terelje a vásárlót. A mezőny harmada ennél is ambiciózusabb: náluk egész digitális eszköztár szolgálja azt, hogy a boltban megkezdett, de ott be nem fejezett vásárlói út zökkenőmentesen folytatódjon a saját online csatornákon.

E szolgáltatások mára az omnichannel kiszolgálás alapszintjét jelentik. A vizsgált “elit” vállalatok körében ezek közül sok beépült a mindennapi működésbe, ugyanakkor jól tudjuk, hogy a teljes hazai kereskedelmi mezőnyben elterjedtségük még mindig messze elmarad ettől.

Amiben még az  élmezőny is hátul van

Az omnichannel működés egyik legnagyobb ígérete a személyre szabott vásárlói élmény. Az összes érintkezési pontból származó interakciók összekapcsolásával a kereskedőknek lehetőségük van arra, hogy ne statikus tömegként tekintsenek a vásárlókra.  A szőnyegbombázás helyett törekedhetnek arra, hogy felismerjék, egyénként mik a szükségleteik és így is szolgálják ki őket. Kvalitatív kutatásunk azonban azt mutatja, hogy ez a képesség még a hazai élmezőnyben is fejletlen, vagy legfeljebb kialakulóban van. Mindössze minden harmadik vizsgált vállalat képes arra, hogy a vásárlói adatok összképére támaszkodva valóban testreszabott ajánlatokat és tartalmakat kínáljon. Vagyis a legtöbb szereplő még nem rendelkezik azokkal a perszonalizációs mechanizmusokkal, amelyek képesek integráltan elemezni az online és bolti interakciókat, majd ezekből individuális élményt formálni. Ha mindezt a teljes hazai piacra vetítjük, a lemaradás még szembetűnőbb.

Mindez azzal jár, hogy a Customer Lifetime Value (CLV) – vagyis az ügyfél-élettartam érték – mérése és tényleges alkalmazása szintén gyerekcipőben jár. Ez az a mutató, amely megmutatná, kik a kereskedők legértékesebb vásárlói, akiket külön figyelemmel és kiemelt bánásmóddal érdemes kezelni. A kutatásban részt vevő vállalatok körülbelül fele már méri valamilyen formában a CLV-t – a hazai szereplők körében viszont alig találkoztunk vele. És még ott is, ahol az adat rendelkezésre áll, az igazi áttörést jelentő alkalmazási területek – például a CLV-alapú célzott ajánlatok vagy tartós jutalmazási mechanizmusok – csak most kezdenek körvonalazódni.

Ezek sikeréhez szemléletbeli igazodás is szükséges. Ha egy vállalat az ügyfél-élettartam értéket tekinti iránytűnek, akkor a célja nem az, hogy minden egyes vásárlásból a lehető legtöbbet préselje ki, hanem az, hogy hosszú távon stabil, hűséges vásárlói bázist építsen. Az ügyfél-élettartam érték növelésére fókuszáló kereskedő nem mindig a következő tranzakción akar nyerészkedni. A jószág azonnali levágása helyett inkább a tartós nyírás híve. Sok interjúalanyunk elvi szinten magáévá tette ezt a gondolkodást, a gyakorlati megvalósítás azonban még várat magára. Pénzügyileg igazolható formát, mérőszámot vagy „fogást” eddig kevesen találtak arra, hogyan lehetne ezt a szemléletet következetesen beépíteni a működésbe.

Összegzésül

Az omnichannel érettség ma Magyarországon rendkívül sokszínű képet mutat. Még a vizsgált prominens vállalati körben is akad, amely inkább szervezeti felkészültségben erős, más a szolgáltatási gyakorlatokban jár előrébb. Ami közös bennük: tipikusan ugyanazokkal a dilemmákkal szembesülnek. Éppen ezért fontos minél több fórumon beszélni a csatornák összeházasításáról, hiszen mindenkinek lapul a tarsolyában egy-egy bevált fogás, amely másokat is előrébb lendíthet. Hálás köszönet illeti beszélgetőpartnereinket, akik nyitottságukkal és idejükkel hozzájárultak ahhoz, hogy ez a vizsgálat létrejöhessen.

A beszélgetések tanulsága világos: az egységesített kereskedelem felé vezető út nem elsősorban technológiai, hanem üzleti és szervezeti kihívás. Ez az út ráadásul sosem ér véget: az egységesített kereskedelem egy mozgó célpont, amelyhez folyamatosan közelíteni lehet, befejezni sosem. Bízunk benne, hogy mind a szakmai díj, mind e kutatás tapasztalatai újabb szereplőket ösztönöznek majd a fejlődésre. Ígérjük, jövőre ismét megmérjük, hol tartunk.